Le 5S sono davvero le fondamenta della Lean?
Quando parliamo di Lean Manufacturing, siamo spesso attratti dalle tecniche più conosciute.
Kanban.
Just in Time.
SMED.
TPM.
Jidoka.
Kaizen.
Sono strumenti importanti, ma c’è una domanda che viene prima di tutte:
su quale ambiente stiamo costruendo queste tecniche?
Se il posto di lavoro è confuso, se i materiali sono mescolati, se gli strumenti non hanno una posizione, se le anomalie non sono visibili e se gli standard non vengono rispettati, possiamo davvero aspettarci che un sistema Lean funzioni nel tempo?
La mia risposta è molto semplice:
prima delle tecniche servono le fondamenta.
E le 5S sono una parte essenziale di queste fondamenta.
Nel mio libro dedico un intero capitolo proprio al rapporto tra 5S e Toyota Production System. La Casa Toyota viene presentata attraverso tre concetti alla base della stabilità: Kaizen, Heijunka e Standardized Work.
Le 5S non sono tutta la Lean
Cominciamo da una precisazione importante.
Dire che le 5S sono le fondamenta della Lean non significa dire che le 5S siano la Lean.
Non basta applicare Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke per trasformare automaticamente un’azienda in una Lean Company.
Le 5S sono però un punto di partenza.
Il loro compito è creare un ambiente nel quale sia possibile:
- vedere gli sprechi;
- riconoscere le anomalie;
- stabilizzare i processi;
- rendere visibili gli standard;
- ridurre i movimenti inutili;
- mantenere nel tempo i miglioramenti.
Il libro lo esprime chiaramente: senza un progetto 5S gli sprechi possono rimanere invisibili, la standardizzazione diventa confusa e il miglioramento continuo diventa difficile da sostenere.
Non si può migliorare ciò che non si riesce a vedere
Questa è forse la ragione più importante.
Immaginiamo un magazzino nel quale ci siano cinquanta scatole.
Nessuna è identificata.
Alcune contengono materiale utilizzato tutti i giorni.
Altre vengono utilizzate una volta al mese.
Altre ancora non vengono utilizzate da anni.
Alcune sono addirittura obsolete.
Seiri permette di separare ciò che serve da ciò che non serve.
Seiton permette poi di organizzare ciò che rimane.
A quel punto il magazzino cambia completamente.
Non perché abbiamo semplicemente “messo in ordine”.
Ma perché abbiamo reso visibile il sistema.
Il libro distingue infatti gli articoli inutilizzabili, quelli di utilizzo raro, occasionale e frequente, collegando la frequenza di utilizzo alla posizione di stoccaggio.
La prima fondamentale: stabilità
Una delle parole più importanti quando parliamo di Lean è:
stabilità.
Un processo instabile produce continuamente variazioni.
Oggi il materiale è qui.
Domani è da un’altra parte.
Un operatore lavora in un modo.
Un altro opera diversamente.
Uno strumento è disponibile.
Il giorno dopo bisogna cercarlo.
In queste condizioni è difficile capire se un miglioramento abbia realmente funzionato.
Le 5S aiutano a creare condizioni più stabili.
Il loro obiettivo non è congelare l’azienda.
È creare una base conosciuta dalla quale partire per migliorare.
5S e Kaizen
Kaizen significa miglioramento continuo.
Ma per migliorare dobbiamo avere qualcosa di osservabile.
Seiketsu, la quarta S, porta alla standardizzazione.
Shitsuke, la quinta S, lavora sul mantenimento.
Questi due elementi creano un terreno particolarmente favorevole al Kaizen.
Il libro lo sintetizza così: non si può migliorare un processo che non sia stato prima reso stabile e visibile.
Ecco perché le 5S e il Kaizen non sono due mondi separati.
Le 5S preparano il campo.
Il Kaizen lo fa evolvere.
5S e Heijunka
Anche il rapporto con Heijunka è interessante.
Heijunka significa livellamento.
Per livellare un processo abbiamo bisogno di una certa ripetibilità.
Se i materiali non sono organizzati, se le postazioni cambiano continuamente e se gli operatori devono compensare il disordine con continui movimenti e ricerche, la variabilità aumenta.
Seiri elimina il superfluo.
Seiton organizza ciò che serve.
Il risultato è un ambiente nel quale il lavoro può diventare più prevedibile.
Non significa che le 5S realizzino da sole Heijunka.
Significa che contribuiscono a creare le condizioni necessarie per applicarlo.
5S e Standard Work
Qui il collegamento diventa ancora più evidente.
Uno standard di lavoro indica il modo migliore conosciuto per svolgere una determinata attività.
Ma immaginiamo di avere uno standard perfetto.
L’operatore dovrebbe:
- prendere il componente;
- utilizzare l’attrezzatura;
- eseguire l’operazione;
- controllare il risultato.
Peccato che l’attrezzatura non sia nella posizione prevista.
Il componente sia dall’altra parte del reparto.
Il materiale necessario sia mescolato con altri codici.
E nessuno sappia quale sia la quantità corretta.
Lo standard esiste sulla carta.
Ma l’ambiente non permette di rispettarlo.
Ecco perché le 5S sono così importanti.
Lo standard deve essere sostenuto dal luogo nel quale il lavoro viene eseguito.
La vera forza delle 5S: rendere normale il normale
C’è un altro concetto che considero fondamentale.
In un buon ambiente 5S deve essere immediatamente evidente quando qualcosa non va.
Se una chiave manca dalla sua sagoma sul pannello:
si vede.
Se una scatola è nella posizione sbagliata:
si vede.
Se manca materiale:
si vede.
Se una quantità supera lo standard:
si vede.
Se una zona è sporca:
si vede.
Questo è il collegamento tra 5S e Visual Management.
Il libro definisce il Visual Control come l’insieme degli strumenti che permettono di capire immediatamente lo stato di un processo: tabelloni, etichette, colori e segnaletica sono alcuni esempi.
Senza 5S il Lean rischia di diventare una collezione di strumenti
Questo è un rischio reale.
Un’azienda può acquistare un software Kanban.
Può introdurre cartellini.
Può organizzare riunioni Kaizen.
Può installare indicatori.
Può fare formazione sul Lean.
Ma se il lavoro quotidiano continua a essere caratterizzato da disordine, ricerca, improvvisazione e mancanza di standard, qualcosa non torna.
Il problema non è lo strumento.
È il terreno sul quale lo strumento viene applicato.
Nel libro sostengo proprio che le 5S debbano precedere l’introduzione di tecniche Lean più avanzate come Kanban, SMED e TPM.
Le 5S sono anche una trasformazione culturale
E qui arriviamo alla parte più difficile.
Le 5S non funzionano perché qualcuno ordina il magazzino.
Funzionano quando le persone cominciano a considerare normale:
- rimettere ogni cosa al suo posto;
- eliminare ciò che non serve;
- segnalare un’anomalia;
- rispettare uno standard;
- migliorare una condizione;
- mantenere nel tempo ciò che è stato migliorato.
Per questo Shitsuke è probabilmente la S più difficile.
Perché non riguarda un oggetto.
Riguarda il comportamento.
Il libro definisce infatti le 5S come un processo di trasformazione culturale e organizzativa, non come una semplice attività di ordine e pulizia.
Una domanda per gli imprenditori
Se sei un imprenditore o un responsabile di reparto, prova a fare questo esperimento.
Entra in un reparto senza chiedere spiegazioni.
Guarda.
Non parlare.
Osserva.
Riesci a capire:
- dove sono i materiali?
- cosa manca?
- cosa è fuori posto?
- quali sono le aree di lavoro?
- dove devono essere gli strumenti?
- qual è la quantità corretta?
- dove sono le anomalie?
- quali standard devono essere rispettati?
Se la risposta è sì, probabilmente l’ambiente è sufficientemente visuale.
Se la risposta è no, forse c’è ancora del lavoro da fare sulle fondamenta.
Le 5S non vendono il “tetto”
C’è una frase del mio libro che sintetizza bene il mio approccio:
“Io non voglio vendere tetti a chi non ha ancora fatto le fondamenta!”
È una provocazione, ma contiene un concetto molto concreto.
Prima di promettere:
meno scorte,
più produttività,
tempi più brevi,
maggiore flessibilità,
dobbiamo verificare se l’azienda possiede le condizioni organizzative per sostenere questi risultati.
Le 5S non garantiscono da sole tutto questo.
Ma aiutano a creare il terreno sul quale possiamo costruirlo.
Quindi: le 5S sono davvero le fondamenta della Lean?
La risposta è:
sì, ma con una precisazione.
Non sono l’intero edificio.
Non sostituiscono Kaizen.
Non sostituiscono Heijunka.
Non sostituiscono Standard Work.
Non sostituiscono JIT, Jidoka, TPM, SMED o Kanban.
Sono una delle basi che permettono a questo sistema di funzionare in modo stabile.
E soprattutto permettono all’azienda di sviluppare quella capacità fondamentale che spesso sottovalutiamo:
vedere.
Vedere lo spreco.
Vedere l’anomalia.
Vedere la differenza tra standard e realtà.
Vedere ciò che manca.
Vedere ciò che non serve.
E quando cominciamo a vedere, possiamo finalmente cominciare a migliorare.
Conclusione
Le 5S non sono una moda.
Non sono una tecnica estetica.
Non sono una giornata di pulizia.
Non sono nemmeno un progetto che termina quando il magazzino appare ordinato.
Sono un modo per creare ordine, stabilità, visibilità e disciplina nel luogo dove il lavoro realmente avviene.
E proprio per questo possono diventare una delle fondamenta più importanti di un percorso Lean.
Prima le fondamenta.
Poi la casa.
E solo dopo possiamo pensare al tetto.
📖 Approfondisci nel mio libro
5S Lean – L’arte dell’Ordine e dell’Organizzazione
Un percorso pratico dedicato alle 5S, al Visual Management, alla Red Tag Strategy, alla standardizzazione e al mantenimento dei risultati.
