📦 Perché l’OJT tradizionale non funziona più (e cosa stanno facendo le aziende più evolute)
Negli ultimi anni, molte aziende manifatturiere e logistiche stanno affrontando un problema sempre più evidente: la formazione operativa non funziona più come una volta.
Il metodo più diffuso, il cosiddetto OJT (On-the-Job Training), cioè l’affiancamento diretto tra operatore esperto e nuovo assunto, mostra oggi tutti i suoi limiti.
E non è un problema teorico. È un problema che impatta direttamente su:
produttività
qualità
tempi
costi
Vediamo perché.
⚠️ I limiti nascosti dell’OJT tradizionale
Il modello classico è semplice: “Guarda come faccio e poi fallo anche tu.”
Ma nella realtà succede questo:
ogni operatore spiega a modo suo
le informazioni non sono complete
i passaggi non sono standardizzati
gli errori si tramandano
i tempi di apprendimento sono lunghi
👉 Il risultato?
Una formazione:
lenta
costosa
non replicabile
dipendente dalle persone
In altre parole: non è un sistema industriale.
🌍 Il problema aumenta con il contesto attuale
Oggi la situazione è ancora più complessa:
alta rotazione del personale
difficoltà nel trovare operatori qualificati
presenza di lavoratori stranieri
necessità di flessibilità e multi-skill
👉 L’OJT tradizionale, da solo, non è più sufficiente.
🚀 Cosa fanno le aziende più avanzate
Alcune aziende, soprattutto in ambito manifatturiero avanzato, stanno cambiando approccio.
Non stanno “migliorando l’OJT”.
👉 Lo stanno trasformando in un sistema standardizzato.
Come?
1. Standardizzazione delle operazioni
Ogni attività viene:
analizzata
scomposta
documentata
👉 Si crea uno standard operativo chiaro
2. Supporto visivo (video e immagini)
Le istruzioni non sono più solo verbali.
Vengono utilizzati:
video brevi
immagini
sequenze operative
👉 Questo riduce drasticamente gli errori di interpretazione
3. Accesso immediato alle istruzioni
Gli operatori possono consultare i contenuti:
direttamente in reparto
tramite smartphone o tablet
👉 La formazione diventa continua, non più solo iniziale
4. Riduzione della dipendenza dalle persone
La conoscenza:
non è più nella testa di qualcuno
ma dentro un sistema accessibile
👉 Questo è il vero salto di qualità
📊 I risultati (quando il sistema è fatto bene)
Le aziende che adottano questo approccio ottengono:
riduzione drastica dei tempi di formazione
maggiore qualità operativa
meno errori
maggiore autonomia degli operatori
più facilità nella gestione del personale straniero
aumento della flessibilità (multi-mansione)
👉 In molti casi, i tempi di apprendimento si riducono anche fino al 70–90%
🧠 Attenzione: non è (solo) tecnologia
L’errore più comune è pensare che la soluzione sia:
“Facciamo dei video”
No.
👉 Il punto centrale è un altro:
la standardizzazione del lavoro
I video sono solo uno strumento.
Senza uno standard chiaro:
il video diventa confusione registrata
l’errore viene semplicemente duplicato
🔧 Il vero approccio corretto
Per ottenere risultati concreti, serve un percorso strutturato:
Analisi dei processi
Definizione degli standard operativi
Semplificazione delle attività
Creazione di supporti visivi
Implementazione nel lavoro quotidiano
👉 Questo è Lean applicato alla formazione
🎯 Perché questo tema è strategico oggi
Standardizzare la formazione significa:
ridurre lo stress organizzativo
diminuire la dipendenza da singole persone
migliorare la qualità senza aumentare i controlli
rendere l’azienda più stabile e scalabile
👉 In poche parole: passare da un sistema fragile a un sistema industriale
📣 Conclusione
L’OJT tradizionale non va eliminato.
Va evoluto.
Le aziende che lo stanno facendo non stanno solo formando meglio le persone.
👉 Stanno costruendo un vantaggio competitivo.
📩 Se vuoi fare questo passo
Se sei interessato a come standardizzare la tua formazione e renderla più efficace, riducendo tempi, errori e costi:
Come la visual factory ha cambiato il mio modo di fare consulenza
Ci sono momenti, nel percorso professionale, in cui incontri un’idea che non è solo utile… ma ti cambia proprio il modo di vedere le cose.
Per me è successo leggendo e approfondendo il lavoro di Gwendolyn Galsworth.
Non è stata una scoperta tecnica. È stata una presa di coscienza.
Non è questione di cartelli (e questo cambia tutto)
Per anni, come molti, ho visto il visual management come un insieme di strumenti:
linee a terra
etichette
lavagne
kanban
Tutte cose giuste. Tutte cose utili.
Ma incomplete.
Il contributo più potente della Galsworth è stato farmi capire che la fabbrica visuale non è un insieme di strumenti… è un sistema che fa parlare il lavoro.
E quando il lavoro parla, succede qualcosa di diverso.
Quando il luogo di lavoro “parla”
Una fabbrica che parla è una fabbrica dove:
non devi chiedere cosa fare
non devi cercare informazioni
non devi interpretare dati complicati
Perché tutto è già lì, visibile, chiaro, immediato.
Nel mio lavoro di consulente ho iniziato a vedere una cosa semplice ma potentissima:
👉 quando le informazioni sono visive, il comportamento cambia automaticamente
Non serve controllo continuo. Non serve pressione. Non serve nemmeno spiegare troppo.
Il sistema guida le persone.
La vera definizione (che mi ha fatto cambiare approccio)
La definizione di visual workplace che mi ha colpito di più è questa (parafrasata):
Un ambiente che si auto-organizza, si auto-spiega, si auto-regola e si auto-migliora.
Se ci pensi, è esattamente quello che tutti vogliono ottenere con la Lean… ma spesso cercano di farlo solo con procedure e riunioni.
Qui invece cambia il paradigma:
👉 non sono le persone che devono ricordarsi tutto 👉 è il sistema che deve aiutare le persone a fare bene
E questo, nelle aziende italiane, è ancora poco sviluppato.
Come utilizzo oggi la fabbrica visuale nelle mie consulenze
Oggi, quando entro in un’azienda, il mio approccio è cambiato.
Non parto più da:
procedure
software
KPI
Parto da una domanda molto più concreta:
👉 “Qui dentro, il lavoro parla… oppure è muto?”
E lavoro su tre livelli fondamentali:
1. Rendere visibile ciò che oggi è nascosto
informazioni nei computer
conoscenze nelle teste delle persone
regole non scritte
2. Portare le informazioni nel punto d’uso
Non nei report. Non negli uffici. 👉 Ma esattamente dove serve operare.
3. Costruire dispositivi visuali, non decorazioni
Questa è la differenza chiave.
Un cartello informa. Un dispositivo visuale guida il comportamento.
Il punto più potente: informazione = comportamento
Una delle intuizioni più forti che porto dietro da questo approccio è questa:
👉 i dati non servono a nulla, se non diventano significato visivo
Nelle aziende vedo spesso:
report perfetti
dashboard piene
numeri ovunque
Ma poi in reparto:
si sbaglia
si aspetta
si improvvisa
Perché?
Perché manca l’ultimo passaggio:
dato → informazione → significato → azione
La fabbrica visuale lavora proprio su questo.
Non è solo efficienza: è cultura
E qui arriviamo alla parte più sottovalutata.
La visual factory non migliora solo:
produttività
qualità
tempi
Trasforma il modo in cui le persone lavorano insieme.
Quando le informazioni sono accessibili a tutti:
le persone diventano più autonome
aumenta la responsabilità
diminuisce il bisogno di controllo
In altre parole:
👉 si distribuisce il potere operativo
E questo cambia la cultura aziendale.
Un ringraziamento (non formale)
Voglio dire chiaramente una cosa.
Il lavoro di Gwendolyn Galsworth non è solo teoria. È qualcosa che, nel mio percorso, ha avuto un impatto reale.
Mi ha aiutato a:
vedere meglio i problemi
semplificare gli interventi
ottenere risultati più concreti
e soprattutto… lavorare con meno attrito e meno stress
Che, alla fine, è quello che tutti cerchiamo.
Conclusione: far parlare il lavoro
Oggi, quando penso alla Lean, la vedo così:
👉 senza visualità, la Lean è incompleta 👉 con la visualità, la Lean diventa naturale
Perché quando il lavoro parla:
le persone capiscono
i processi scorrono
gli errori diminuiscono
e l’azienda funziona meglio, quasi da sola
E forse è proprio questo il punto di arrivo:
👉 un sistema che non ha bisogno di essere continuamente spinto… perché è progettato per funzionare
How the Visual Factory Changed My Way of Consulting
There are moments in a professional journey when you encounter an idea that is not just useful… but truly changes the way you see things.
For me, that happened when I discovered the work of Gwendolyn Galsworth.
It wasn’t just a technical insight. It was a shift in awareness.
It’s Not About Signs (And That Changes Everything)
For years, like many others, I saw visual management as a set of tools:
floor markings
labels
boards
kanban
All correct. All useful.
But incomplete.
The most powerful contribution from Galsworth was helping me understand that the visual workplace is not a collection of tools… it is a system that makes work speak.
And when work speaks, something different happens.
When the Workplace “Speaks”
A workplace that speaks is a workplace where:
you don’t need to ask what to do
you don’t need to search for information
you don’t need to interpret complex data
Because everything is already there—visible, clear, immediate.
In my consulting work, I started noticing something simple but extremely powerful:
👉 when information becomes visual, behavior changes automatically
No constant supervision is needed. No pressure is required. Not even excessive explanations.
The system guides people.
The Definition That Changed My Approach
The definition of a visual workplace that impacted me the most is this (paraphrased):
A work environment that is self-ordering, self-explaining, self-regulating, and self-improving.
If you think about it, this is exactly what Lean aims to achieve… but often tries to reach through procedures and meetings alone.
Here, the paradigm shifts:
👉 people should not have to remember everything 👉 the system should help people do the right thing
And in many companies, this is still largely underdeveloped.
How I Use the Visual Factory in My Consulting Today
Today, when I enter a company, my approach has changed.
I no longer start from:
procedures
software
KPIs
I start with a much more direct question:
👉 “Does the workplace speak… or is it silent?”
And I work on three fundamental levels:
1. Making visible what is currently hidden
information locked in systems
knowledge in people’s heads
unwritten rules
2. Bringing information to the point of use
Not in reports. Not in offices. 👉 But exactly where the work happens.
3. Building visual devices, not decorations
This is the key difference.
A sign informs. A visual device drives behavior.
The Most Powerful Point: Information = Behavior
One of the strongest insights I gained is this:
👉 data is useless if it does not become visual meaning
In many companies, I see:
perfect reports
full dashboards
data everywhere
Yet on the shop floor:
mistakes happen
delays occur
people improvise
Why?
Because the final step is missing:
data → information → meaning → action
The visual workplace operates exactly at this level.
It’s Not Just Efficiency: It’s Culture
And here we reach the most underestimated part.
The visual factory does not only improve:
productivity
quality
lead time
It transforms how people work together.
When information is accessible to everyone:
people become more autonomous
responsibility increases
the need for control decreases
In other words:
👉 operational power gets distributed
And that changes the culture of the company.
A Personal Acknowledgment
I want to clearly say this.
The work of Gwendolyn Galsworth is not just theory. In my professional journey, it has had a real impact.
It helped me:
see problems more clearly
simplify interventions
achieve more concrete results
and above all… work with less friction and less stress
Which, ultimately, is what we are all looking for.
Conclusion: Let the Work Speak
Today, when I think about Lean, I see it this way:
👉 without visuality, Lean is incomplete 👉 with visuality, Lean becomes natural
Because when work speaks:
people understand
processes flow
errors decrease
and the company performs almost by itself
And maybe this is the real goal:
👉 a system that does not need to be constantly pushed… because it is designed to work
I Carrelli portabagagli ferroviari: una storia su ruote
Quando si parla di origine del carrello elevatore, si pensa alle fabbriche del Secondo dopoguerra. In realtà, la storia e parte dalle stazioni ferroviarie di primo Novecento.
Prima ancora della nascita dei moderni carrelli industriali, infatti, esistevano mezzi utilizzati per movimentare bagagli e merci nelle stazioni ferroviarie.
I Carrelli portabagagli
All’inizio del XX secolo, le compagnie ferroviarie utilizzavano carrelli portabagagli a quattro ruote per il trasporto dei bagagli dei passeggeri.
Si trattava di mezzi molto semplici con:
struttura in legno
quattro ruote in ferro pieno
piattaforma di carico con doghe in legno
movimentazione interamente manuale
Questi carrelli, anche se semplici nella struttura, erano una soluzione fondamentale per gestire i flussi di bagagli nelle grandi stazioni ferroviarie.
Mahatma Gandhi alla stazione Termini nel 1931
Una fotografia molto interessante del 1931 mostra i bagagli di Mahatma Gandhi caricati su un carrello manuale al suo arrivo in Italia, alla stazione Termini di Roma:
valigie, sacchi, utensili domestici e bollitori, oggetti trasportati all’epoca
la semplicità del bagaglio personale di Gandhi
la struttura essenziale del carrello utilizzato
Il carrello presenta, infatti, una piattaforma con doghe in legno e robuste ruote in ferro pieno, che lo rendono resistente, ma pesante da movimentare.
I Carrelli elettrici nelle stazioni ferroviarie
A inizio Novecento questi carrelli vengono modificati con:
piattaforme più ampie
sistemi di movimentazione meccanica
propulsione elettrica
I primi carrelli sono prodotti dalla società inglese Ransomes, Sims & Jefferies e utilizzati nelle stazioni ferroviarie britanniche: un primo tentativo di applicare l’energia elettrica alla movimentazione dei carichi.
Il Carrello elettrico del 1906
Nel 1906 negli Stati Uniti: la compagnia ferroviaria Pennsylvania Railroad installa una batteria elettrica su un carrello portabagagli nella stazione ferroviaria di Altoona, in Pennsylvania: il carrello manuale diventa, così, un carrello industriale a motore.
Altoona: Centro logistico degli Stati Uniti
La scelta di Altoona non è casuale. La città si trova in una posizione strategica all’interno della rete ferroviaria della costa orientale, a metà strada tra i porti dell’Atlantico e i Grandi Laghi, centro di sviluppo di nuove tecnologie durante l’espansione verso ovest degli Stati Uniti.
Le Locomotive della Pennsylvania Railroad
La Pennsylvania Railroad era la più grande compagnia ferroviaria del paese e un’eccellenza dell’industria americana. Tra il 1914 e il 1956, i treni passeggeri della compagnia sono trainati dalla locomotiva la K4s Class. Progettata ad Altoona, questa locomotiva a vapore era una notevole innovazione ingegneristica attraversando:
le due Guerre mondiali
la Grande Depressione
il boom economico del Dopoguerra
Dal Carrello portabagagli al Carrello elevatore
L’introduzione della propulsione elettrica nei carrelli portabagagli segna un passaggio importante nella movimentazione dei materiali.
Per la prima volta, infatti, c’è il passaggio da carrelli completamente manuali a mezzi motorizzati per il trasporto dei carichi.
Nel 1909,carrelli industriali completamente in acciaio sostituiscono progressivamente le strutture in legno, utilizzate sino a quel momento.
Grazie alla maggiore robustezza dei materiali metallici è possibile:
movimentare carichi più pesanti
aumentare l’affidabilità dei mezzi
sviluppare nuovi sistemi di sollevamento verticale e orizzontale
La diffusione di questi mezzi è rapida: un sondaggio del 1914 indica negli Stati Uniti e in Canadaoltre 1.000 carrelli elettrici già operativi: si arriva ai primi carrelli elevatori industriali.
Molti carrelli portabagagli motorizzati dell’epoca, guidati da un operatore, ricordano i moderni transpallet elettrici con pedana, ricostruiamo, così, le radici di una storia che si è diramata lungo i binari delle ferrovie americane, sino all’industria moderna.
Per questo è interessanter studiare I Carrelli portabagagli ferroviari: una storia su ruote
C’è un oggetto che ha cambiato il mondo senza fare rumore.
Non è una tecnologia digitale, non è un software, non è nemmeno una macchina complessa. È qualcosa che oggi trovi ovunque, spesso sporco, accatastato in un angolo di magazzino: il pallet.
Eppure, senza di lui, la logistica moderna — e probabilmente l’economia globale — non esisterebbe così come la conosciamo.
Per capirlo davvero, però, dobbiamo fare un viaggio indietro nel tempo. In un’epoca in cui questo oggetto semplicemente non esisteva.
Cos’è il pallet nella logistica moderna
Il pallet è un supporto standardizzato che consente di aggregare più merci in un’unica unità di carico, rendendole movimentabili in modo rapido, sicuro e ripetibile tramite mezzi come il carrello elevatore.
È una definizione semplice, ma dentro c’è una rivoluzione: trasformare il caos in sistema.
Prima del pallet: il mondo della logistica era manuale
Alla fine dell’Ottocento, nel pieno del Far West americano, esistevano i general store. Non erano semplici negozi: erano il cuore della comunità.
Uno dei più noti era il Trabing Store di Laramie.
Immagina la scena.
All’esterno, sul portico in legno, si accumulano sacchi di farina e grano, casse di legno piene di attrezzi, barili carichi di pesce o vegetali in salamoia. Non esiste un ordine reale, ma solo una disposizione dettata dall’abitudine e dalla necessità.
All’interno, quello stesso spazio può trasformarsi in qualunque cosa serva.
Nel 1870, proprio lì dentro, si svolge un processo per furto di cavalli. Gli abitanti si radunano, alcuni seduti, altri in piedi, incuriositi. Ma c’è un dettaglio che li sorprende più di tutto.
Tra i sei giurati c’è una donna.
È la prima volta nella storia americana.
E questo accade non in un tribunale, ma in un negozio pieno di merci.
Questo aneddoto non è solo curioso. Racconta perfettamente un mondo dove tutto era adattamento, improvvisazione, multifunzionalità. Anche la logistica.
Come arrivavano le merci nei primi insediamenti
Le merci arrivavano da lontano, trasportate con mezzi che oggi definiremmo primitivi:
carri trainati da cavalli
diligenze
carretti
carriole
Ma il vero problema non era far arrivare le merci.
Era gestirle.
Ogni sacco, ogni cassa, ogni barile rappresentava un’unità indipendente. Non esisteva alcun concetto di aggregazione.
Questo significa una cosa molto concreta: tutto veniva movimentato a mano, pezzo per pezzo.
Il vero limite: la movimentazione, non il trasporto
Qui sta il punto che spesso sfugge anche oggi.
Il problema della logistica antica non era il trasporto, ma la movimentazione.
Caricare e scaricare significava:
sollevare manualmente ogni singolo collo
impiegare molto tempo
aumentare il rischio di danneggiamento
dipendere completamente dalla forza fisica
In termini moderni, mancavano tre elementi fondamentali:
standardizzazione
efficienza operativa
scalabilità
Era un sistema che funzionava, ma non poteva crescere.
La nascita del pallet: una rivoluzione silenziosa
Con l’arrivo del Novecento e l’aumento dei volumi industriali, questa inefficienza diventa insostenibile.
Serve un cambio di paradigma.
Il pallet nasce proprio per questo: trasformare tante merci diverse in una sola unità movimentabile.
Da quel momento cambia tutto.
Le merci non vengono più gestite singolarmente, ma in blocco. Le operazioni diventano più rapide, più sicure, più organizzate.
E soprattutto entra in gioco la meccanizzazione, grazie al carrello elevatore.
Un esempio operativo concreto
Immagina due situazioni.
Nel primo caso, senza pallet, un operatore deve caricare un camion spostando scatole una alla volta. Tempo lungo, fatica elevata, errori frequenti.
Nel secondo caso, con pallet, lo stesso operatore movimenta decine di colli con un solo movimento.
Il risultato è immediato:
tempi ridotti drasticamente
maggiore sicurezza
maggiore produttività
In molti casi, si arriva a riduzioni dei tempi del 70–80%.
Questo è il vero salto della logistica moderna.
Errori comuni nelle aziende di oggi
Nonostante tutto questo, molte aziende continuano a sottovalutare il pallet.
Gli errori più frequenti sono:
utilizzo di pallet non standardizzati
pallet danneggiati o instabili
unità di carico progettate male
mancata integrazione con layout e mezzi
Il problema è che queste inefficienze non sono sempre visibili subito, ma incidono ogni giorno sui costi.
Soluzioni operative per migliorare la logistica
Se vuoi davvero sfruttare il pallet come leva strategica, devi fare alcune scelte precise:
standardizzare le dimensioni dei pallet
definire regole chiare di composizione del carico
integrare pallet, scaffalature e mezzi di movimentazione
formare il personale
Il pallet non è un dettaglio operativo.
È la base su cui si costruisce tutta l’efficienza logistica.
FAQ
Perché il pallet è fondamentale nella logistica?
Perché permette di movimentare più merci insieme, riducendo tempi, costi e rischi operativi.
Quando nasce il pallet?
Si diffonde nel Novecento con l’industrializzazione e lo sviluppo dei carrelli elevatori.
Senza pallet la logistica moderna sarebbe possibile?
Sì, ma con livelli di inefficienza incompatibili con i volumi attuali.
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5G Problem Solving WCM: il metodo concreto per risolvere i problemi alla radice
Molte aziende affrontano i problemi ogni giorno… ma poche li risolvono davvero.
Il motivo è semplice: si lavora su opinioni, report e supposizioni invece che sulla realtà operativa.
Il metodo delle 5G nel WCM (World Class Manufacturing) serve esattamente a questo: riportare il problem solving sul campo, dove i problemi nascono davvero.
Cos’è il metodo delle 5G nel WCM (Definizione chiara)
Le 5G del problem solving sono un approccio strutturato basato su cinque principi giapponesi che guidano l’analisi dei problemi partendo dalla realtà:
Gemba → luogo reale
Gembutsu → oggetto reale
Genshitsu → fatti reali
Genri → principio teorico
Gensoku → standard operativo
👉 In sintesi: non si parte dalla soluzione, ma dalla comprensione reale del problema.
Perché le 5G sono fondamentali nel WCM
Nel WCM, il problem solving è un processo scientifico.
Applicare le 5G significa:
eliminare interpretazioni soggettive
ridurre errori di diagnosi
aumentare la velocità di risoluzione
evitare il ripetersi dei problemi
💡 Se applichi bene le 5G, hai già fatto metà del lavoro.
Le 5G spiegate in modo operativo
1. Gemba – Il luogo reale
Principio: il problema si analizza dove accade.
Andare in produzione o in magazzino cambia completamente la percezione del problema.
Esempi concreti:
Linea che si ferma → osservazione diretta durante il fermo
Errori di picking → presenza nel corridoio di prelievo
👉 Errore tipico: analizzare tutto da ufficio guardando KPI e report.
2. Gembutsu – L’oggetto reale
Principio: osservare l’elemento fisico che genera il problema.
Non basta dire “c’è un difetto”: bisogna vedere il pezzo.
Esempi concreti:
Cartone difettoso → analisi del singolo cartone
Valvola rotta → osservazione fisica del componente
👉 Errore tipico: lavorare su descrizioni generiche.
3. Genshitsu – I fatti reali
Principio: basarsi su dati oggettivi.
Qui entra il metodo scientifico.
Domande chiave:
Cosa è successo?
Quando?
Quante volte?
In quali condizioni?
Esempi:
Blocchi macchina → frequenza, fase ciclo, velocità
Danni pallet → orario, operatore, mezzo
👉 Errore tipico: decisioni basate su percezioni.
4. Genri – Il principio
Principio: confrontare la realtà con come dovrebbe funzionare il sistema.
Qui emergono le vere cause.
Esempi:
Guida macchina fuori tolleranza (2 mm vs 5 mm)
Impilamento pallet oltre standard
👉 Errore tipico: non conoscere le condizioni ideali di funzionamento.
5. Gensoku – Lo standard
Principio: verificare se esistono regole e se vengono rispettate.
Molti problemi nascono da qui.
Situazioni tipiche:
Standard inesistente
Standard non comunicato
Standard non applicato
Esempi:
Controlli macchina non eseguiti
Regole di magazzino non definite
👉 Errore tipico: pensare che “tutti sappiano cosa fare”.
Schema mentale delle 5G
Dove accade → Gemba
Cosa è coinvolto → Gembutsu
Cosa è successo → Genshitsu
Come dovrebbe funzionare → Genri
Qual è la regola → Gensoku
👉 Questo schema è una guida pratica da usare ogni giorno.
Errori comuni nel problem solving aziendale
Molte aziende falliscono perché:
partono subito dalla soluzione
analizzano dati senza vedere il campo
non verificano gli standard
confondono sintomi con cause
💡 Risultato: il problema ritorna sempre.
Come applicare le 5G in azienda (soluzioni operative)
Ecco un approccio pratico:
Vai fisicamente sul campo (Gemba)
Prendi l’oggetto reale (Gembutsu)
Raccogli dati oggettivi (Genshitsu)
Confronta con le specifiche (Genri)
Verifica e aggiorna gli standard (Gensoku)
👉 Applicazione tipica: riunioni brevi direttamente in reparto, non in sala riunioni.
FAQ – Domande frequenti sulle 5G nel WCM
Le 5G sostituiscono altri metodi di problem solving?
No, le 5G sono la base. Si integrano con strumenti come 5 Why, Ishikawa e A3.
Si possono usare anche in logistica?
Assolutamente sì. Magazzino, trasporti e supply chain sono ambienti perfetti per le 5G.
Quanto tempo serve per applicarle?
Pochissimo. Il valore è proprio nella velocità: andare sul campo subito.
Fimsa: una storia italiana di carrelli elevatori, passione industriale e continuità familiare
Nel mondo della movimentazione industriale esistono aziende che non raccontano solo tecnologia, ma vere storie di famiglia, lavoro e visione imprenditoriale. La storia di Fimsa è una di queste.
È una storia che attraversa oltre cinquant’anni di industria italiana, fatta di officine, progettazione meccanica, export internazionale e soprattutto di persone che hanno dedicato la propria vita alla costruzione di macchine e di relazioni professionali.
Un racconto che nasce negli anni Settanta e che ancora oggi continua, grazie alla passione trasmessa da una generazione all’altra.
Le origini: l’intuizione di Florindo Rando
All’origine di tutto c’è l’idea di Florindo Rando e dei suoi fratelli, che negli anni della crescita industriale italiana decisero di intraprendere un percorso nel settore della movimentazione industriale.
Erano anni in cui molte aziende meccaniche nascevano dall’iniziativa di famiglie e artigiani con una forte competenza tecnica e una grande capacità di lavoro. In questo contesto prende forma il progetto che darà vita al marchio Fimsa, destinato a diventare negli anni un riferimento nel mondo dei carrelli elevatori.
La costruzione dei primi mezzi avveniva in un contesto produttivo dove la progettazione e la realizzazione erano strettamente legate alla manualità e all’esperienza delle officine meccaniche.
1971: una fotografia che segna l’inizio di una storia
Una fotografia scattata nel 1971 racconta uno dei momenti simbolici di questa storia.
Nell’immagine compare uno dei primi carrelli elevatori Fimsa. Alla guida c’è un giovane Massimo Rando, che all’epoca non poteva immaginare quanto quella macchina avrebbe segnato il suo futuro professionale.
Quella fotografia oggi rappresenta molto più di un semplice ricordo: è l’inizio di oltre quarant’anni di lavoro quotidiano, di crescita industriale e di sviluppo tecnologico nel settore della movimentazione dei materiali.
Gli anni ’70: le prime commesse internazionali
Con il passare degli anni l’azienda consolida la propria esperienza tecnica e inizia a guardare ai mercati internazionali.
Tra le esperienze più significative di quel periodo vi è la realizzazione, alla fine degli anni Settanta, di una mini serie di carrelli elevatori destinati ai Paesi Arabi.
Le immagini dell’epoca mostrano diversi carrelli allineati nel piazzale dell’azienda, pronti per essere spediti all’estero. Era un momento importante per molte imprese italiane della meccanica: la capacità di esportare tecnologia e know-how verso nuovi mercati.
Questi progetti dimostravano la flessibilità dell’azienda e la capacità di sviluppare soluzioni adatte a contesti operativi diversi.
L’evoluzione tecnologica: il carrello da 16 tonnellate elettronico
Nel corso degli anni Fimsa continua a sviluppare nuovi modelli e soluzioni tecniche, arrivando a progettare anche macchine di grande portata.
Tra i traguardi più significativi vi è la realizzazione del carrello elevatore da 16 tonnellate con gestione elettronica, presentato in occasione del venticinquesimo anniversario del marchio.
Entrare nel segmento delle grandi portate rappresentava una sfida tecnica importante: questi mezzi richiedono strutture robuste, sistemi idraulici sofisticati e controlli estremamente precisi.
Il modello da 16 tonnellate segnò quindi un passaggio fondamentale nello sviluppo tecnologico dell’azienda.
Le macchine speciali: il valore della progettazione su misura
Uno degli elementi che hanno caratterizzato la storia di Fimsa è la realizzazione di macchine speciali progettate su richiesta del cliente.
Nel corso di oltre cinquant’anni l’azienda ha sviluppato numerosi carrelli destinati ad applicazioni particolari, spesso adattati a esigenze operative molto specifiche.
Questa capacità di progettare soluzioni personalizzate rappresenta una delle caratteristiche più tipiche della meccanica italiana: la combinazione tra competenza tecnica, esperienza sul campo e creatività progettuale.
La crescita produttiva: il report dell’anno 2000
Un documento interessante racconta anche l’evoluzione produttiva dell’azienda.
Il diagramma di produzione dell’anno 2000, realizzato manualmente dal responsabile di produzione dell’epoca, mostra l’andamento mensile delle attività industriali.
Il risultato finale è significativo: 224 carrelli elevatori prodotti in un anno.
Oggi questo grafico rappresenta una piccola testimonianza storica del modo in cui venivano monitorati i processi produttivi prima della diffusione dei moderni sistemi digitali.
Il passaggio generazionale
A partire dagli anni 2000 la gestione dell’azienda viene portata avanti con la stessa passione dai figli del fondatore, Massimo e Laura Rando, che proseguono il percorso iniziato dal padre Florindo.
Massimo Rando ricopre negli anni diversi ruoli all’interno dell’azienda, tra cui responsabile commerciale e, dal 2010, Presidente del Consiglio di Amministrazione.
Questo passaggio generazionale rappresenta la continuità di una tradizione imprenditoriale fondata su valori solidi: lavoro, competenza tecnica e passione per la meccanica industriale.
Il 2015: la fine della produzione diretta Fimsa
Dopo decenni di attività, nel 2015 Fimsa conclude la propria attività diretta di produzione.
Si chiude così una fase importante della storia industriale del marchio, che per oltre quarant’anni ha contribuito allo sviluppo del settore dei carrelli elevatori.
2016: la continuità con Baldi Srl
Nel 2016 la Baldi Srl riprende le attività di produzione, dando continuità all’esperienza maturata negli anni precedenti.
Massimo e Laura Rando concedono alla Baldi Srl l’utilizzo del marchio Fimsa esclusivamente per finalità di marketing e comunicazione.
Il marchio Fimsa rimane tuttavia di proprietà di Massimo e Laura Rando, custodendo così la continuità e il valore storico di un nome legato a decenni di attività industriale.
Oggi Massimo Rando opera all’interno di Baldi Srl occupandosi esclusivamente della parte commerciale legata al brand Fimsa, mantenendo vivo il legame con la storia e l’identità del marchio.
Laura Rando, invece, ha lasciato il settore della logistica nel 2014.
Una storia che è anche una storia di vita
Guardando oggi le fotografie del passato — i primi carrelli degli anni Settanta, le serie destinate all’export, le macchine speciali e i documenti di produzione — emerge con chiarezza il valore di questa esperienza industriale.
La storia di Fimsa non è soltanto la storia di una fabbrica o di un marchio.
È la storia di una famiglia, di collaboratori, di dipendenti e di clienti che nel corso degli anni hanno contribuito a costruire un percorso unico.
Un percorso iniziato grazie all’intuizione di Florindo Rando, portato avanti con passione dai suoi figli e diventato parte della storia della movimentazione industriale italiana.
E forse è proprio questo il significato più profondo di quelle vecchie fotografie: ricordarci che dietro ogni macchina industriale esiste sempre una storia di persone, di lavoro e di passione.
Consulente 5S: cosa fa e perché è fondamentale in azienda
Un consulente 5S aiuta le aziende a trasformare l’organizzazione degli spazi di lavoro in un vero strumento di efficienza operativa. Non si tratta semplicemente di mettere ordine, ma di costruire un sistema di lavoro più produttivo, sicuro e sostenibile nel tempo.
Molte imprese introducono le 5S come attività di pulizia o di riordino. In realtà il metodo 5S è uno dei pilastri del Lean Manufacturing e del miglioramento continuo, e richiede competenze specifiche per essere applicato correttamente.
Che cos’è un consulente 5S
Un consulente 5S è un professionista specializzato nell’implementazione del metodo 5S all’interno di aziende manifatturiere, logistiche o di servizio.
Il suo compito principale è guidare l’organizzazione nella creazione di ambienti di lavoro ordinati, standardizzati e orientati all’efficienza.
Le 5S derivano dal sistema produttivo giapponese e rappresentano cinque principi fondamentali:
Seiri – Separare ciò che serve da ciò che non serve
Seiton – Sistemare ogni oggetto in una posizione definita
Seiso – Pulire e mantenere puliti gli ambienti di lavoro
Seiketsu – Standardizzare le regole organizzative
Shitsuke – Sostenere nel tempo la disciplina operativa
Il consulente ha il ruolo di trasformare questi principi in pratiche operative concrete.
Cosa fa concretamente un consulente 5S
L’attività di un consulente 5S non è teorica ma fortemente operativa. Il suo lavoro si sviluppa direttamente nei reparti produttivi, nei magazzini o negli uffici.
Le principali attività includono:
Analisi iniziale dell’organizzazione degli spazi di lavoro
identificazione degli sprechi legati a disordine e movimentazioni inutili
progettazione delle aree di lavoro ottimizzate
definizione di standard visivi
formazione del personale
supporto nei cantieri 5S
definizione di sistemi di audit e mantenimento
Uno degli obiettivi principali è ridurre i tempi di ricerca degli strumenti e migliorare la sicurezza operativa.
In molti casi l’applicazione delle 5S porta benefici immediati come:
riduzione dei tempi operativi
miglioramento della qualità
maggiore sicurezza sul lavoro
maggiore coinvolgimento del personale
Il ruolo del consulente 5S nei progetti Lean
Il consulente 5S è spesso coinvolto in progetti più ampi di trasformazione Lean.
Le 5S infatti rappresentano una base fondamentale per:
Lean Manufacturing
World Class Manufacturing (WCM)
miglioramento continuo
organizzazione dei magazzini
digitalizzazione dei processi logistici
Senza un ambiente di lavoro organizzato diventa difficile applicare strumenti più avanzati come Kanban, SMED o sistemi di gestione visiva.
Per questo motivo molti programmi Lean iniziano proprio con un progetto strutturato di implementazione delle 5S.
Errori comuni nell’applicazione delle 5S
Molte aziende falliscono nell’introduzione delle 5S perché commettono alcuni errori ricorrenti.
Tra i più diffusi troviamo:
trattare le 5S come una semplice attività di pulizia
applicare il metodo solo una volta senza mantenimento
non coinvolgere gli operatori
non creare standard visivi
non misurare i risultati
Senza una guida esperta il rischio è che il progetto si esaurisca dopo pochi mesi.
Come un consulente 5S aiuta l’azienda a ottenere risultati
Un consulente esperto introduce le 5S come metodo organizzativo stabile e non come iniziativa temporanea.
Il risultato è un ambiente di lavoro più ordinato, più sicuro e più efficiente, ma soprattutto capace di mantenere i miglioramenti nel tempo.
FAQ sul consulente 5S
Quando serve un consulente 5S in azienda?
Un consulente 5S è utile quando l’azienda presenta problemi di disorganizzazione degli spazi, tempi di ricerca elevati, scarsa standardizzazione o difficoltà nell’avviare progetti Lean.
Le 5S servono solo nelle fabbriche?
No. Le 5S possono essere applicate anche in magazzini, uffici, ospedali, servizi e aziende logistiche.
Quanto tempo serve per implementare le 5S?
Un progetto iniziale può durare da poche settimane a qualche mese, ma il vero obiettivo è costruire un sistema di mantenimento continuo.
Le 5S migliorano davvero la produttività?
Sì. Eliminando disordine e sprechi organizzativi è possibile ridurre tempi morti, errori e movimentazioni inutili.
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Consulente Lean 5S: cosa fa e perché è fondamentale nelle aziende
Molte aziende hanno magazzini disordinati, attrezzature difficili da trovare e postazioni di lavoro poco efficienti. Questo genera tempo perso, errori operativi e costi nascosti.
Qui entra in gioco il consulente Lean 5S, una figura specializzata nell’organizzare l’ambiente di lavoro secondo i principi della Lean Manufacturing.
Il suo obiettivo è semplice ma potente: rendere il lavoro più ordinato, più veloce e più sicuro, eliminando sprechi e inefficienze.
Cos’è un consulente Lean 5S
Un consulente Lean 5S è un professionista che aiuta le aziende a implementare il metodo 5S, una tecnica organizzativa nata nel sistema produttivo giapponese.
Le 5S derivano da cinque parole giapponesi:
Seiri – Separare
Seiton – Sistemare
Seiso – Pulire
Seiketsu – Standardizzare
Shitsuke – Sostenere nel tempo
Il consulente guida l’azienda nell’applicazione pratica di questi principi per organizzare spazi, strumenti, materiali e flussi di lavoro.
Cosa fa concretamente un consulente Lean 5S
Il lavoro del consulente non è teorico. È soprattutto operativo e si svolge direttamente nei reparti aziendali.
Le principali attività sono:
Analisi iniziale dell’ambiente di lavoro
Il consulente osserva:
layout del reparto
flussi di materiali
organizzazione degli strumenti
modalità operative degli operatori
Spesso emergono problemi come:
attrezzi non identificati
materiali accumulati inutilmente
postazioni caotiche
tempi di ricerca troppo lunghi
Eliminazione del superfluo
Il primo passo delle 5S consiste nel separare ciò che serve da ciò che non serve.
Esempi pratici:
eliminazione di utensili inutilizzati
rimozione di materiali obsoleti
liberazione degli spazi operativi
Questo riduce immediatamente il disordine e aumenta la visibilità delle attività.
Organizzazione visiva del posto di lavoro
Il consulente Lean 5S introduce sistemi di visual management, come:
sagome degli utensili
etichette e codifiche colore
segnaletica a pavimento
zone dedicate ai materiali
L’obiettivo è che chiunque possa capire in pochi secondi dove si trova ogni cosa.
Definizione degli standard operativi
Una volta organizzato lo spazio, il consulente aiuta l’azienda a definire:
procedure di ordine e pulizia
controlli periodici
checklist operative
responsabilità dei team
Questo serve a mantenere il miglioramento nel tempo.
Formazione del personale
Uno degli aspetti più importanti del lavoro del consulente è la formazione degli operatori e dei responsabili di reparto.
Le 5S funzionano solo se diventano una disciplina quotidiana, non un progetto temporaneo.
I risultati delle 5S nelle aziende
Quando il metodo è applicato correttamente, i benefici sono immediati.
Tra i più comuni:
riduzione dei tempi di ricerca degli strumenti
maggiore sicurezza sul lavoro
miglioramento della produttività
riduzione degli errori
ambienti di lavoro più ordinati
In molte aziende si osservano riduzioni dei tempi operativi tra il 10% e il 30% semplicemente migliorando l’organizzazione del posto di lavoro.
Errori comuni nell’applicazione delle 5S
Molti progetti 5S falliscono perché vengono applicati nel modo sbagliato.
Gli errori più frequenti sono:
Fare solo pulizia senza cambiare il metodo di lavoro
Le 5S non sono un progetto di pulizia ma un sistema organizzativo.
Non coinvolgere gli operatori
Se l’organizzazione viene imposta dall’alto, le persone tendono a tornare alle vecchie abitudini.
Mancanza di standard
Senza regole chiare, l’ordine iniziale si perde rapidamente.
Come introdurre le 5S in azienda
Un buon consulente Lean 5S segue normalmente questi passaggi:
Analisi del reparto pilota
Workshop con il team operativo
Giornata Kaizen di riorganizzazione
Creazione degli standard visivi
Audit periodici di mantenimento
Questo approccio permette di ottenere risultati rapidi e misurabili.
Ovunque esistano strumenti e materiali da gestire.
Quanto tempo serve per implementare le 5S?
Un progetto pilota può richiedere da pochi giorni a qualche settimana, mentre il mantenimento richiede attività continue.
Serve un consulente esterno per applicare le 5S?
Non è obbligatorio, ma un consulente esperto accelera molto il processo perché porta metodologie, esperienza e casi pratici.
Le 5S migliorano davvero la produttività?
Sì. Molti miglioramenti derivano dalla riduzione dei tempi di ricerca e dei movimenti inutili, che sono sprechi tipici nei processi produttivi.
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Nel linguaggio del Lean Manufacturing, la parola “ordine” rischia spesso di essere banalizzata. Molti associano le 5S a pulizia e sistemazione estetica degli ambienti. In realtà, la seconda S – Seiton (ordinare) – è uno dei momenti più strategici per costruire stabilità operativa.
Da Seiton derivano le 5T, uno strumento pratico che trasforma il concetto di ordine in una vera e propria architettura del flusso.
Le 5T non servono a “mettere a posto”. Servono a rendere il processo leggibile, stabile e controllabile.
1. Tei-ji – Rotte fisse
Domanda chiave: Per dove passare?
Tei-ji significa definire percorsi standard per persone, materiali, carrelli e informazioni.
Non è solo una questione di linee colorate a terra. È la scelta deliberata di stabilizzare il movimento.
Quando i percorsi sono:
separati tra uomo e mezzo,
privi di incroci inutili,
coerenti con il flusso produttivo,
si ottiene:
maggiore sicurezza,
riduzione delle interferenze,
tempi di attraversamento più stabili,
meno variabilità nascosta.
In logistica industriale questo è decisivo: un flusso instabile genera micro-fermi, attese e conflitti invisibili che impattano sui costi molto più di quanto si immagini.
2. Tei-ichi – Posti fissi
Domanda chiave: Dove posizionarlo?
4
Tei-ichi stabilisce che ogni oggetto abbia una collocazione univoca e riconoscibile.
Un utensile, un pallet, un documento, un carrello: tutto deve avere un “indirizzo”.
Il principio è semplice: se un oggetto non ha un posto definito, genera ricerca. La ricerca genera tempo perso. Il tempo perso genera costo.
I benefici concreti sono:
eliminazione del tempo di ricerca,
riduzione degli errori,
controllo visivo immediato,
maggiore disciplina operativa.
Lo shadow board non è una soluzione estetica: è uno strumento di controllo.
3. Tei-hyouji – Visualizzazione standard
Avere un posto fisso non basta. Deve essere evidente.
Tei-hyouji riguarda la standardizzazione della comunicazione visiva:
etichette chiare,
codifiche coerenti,
simboli comprensibili,
segnaletica leggibile.
Il processo deve “parlare da solo”.
In un contesto lean maturo, chiunque deve poter capire:
cosa è quell’oggetto,
dove va,
in che quantità,
in che stato si trova.
4. Tei-ryou – Quantità fisse
Qui entriamo in una dimensione più avanzata.
Non basta sapere dove mettere il materiale. Bisogna sapere quanto deve esserci.
Tei-ryou definisce:
livelli min/max,
quantità standard,
scorte visivamente controllabili.
Questo principio si integra naturalmente con sistemi kanban e gestione tirata del flusso.
L’obiettivo non è ridurre le scorte “a sentimento”, ma stabilizzare il processo rendendo evidente ogni anomalia.
5. Tei-shoku – Colori standardizzati
Il colore diventa linguaggio operativo.
Percorsi pedonali.
Zone muletti.
Aree sicurezza.
Tipologie di materiali.
Attrezzature dedicate.
La standardizzazione cromatica elimina ambiguità e accelera la comprensione.
Un impianto visivamente coerente riduce il carico cognitivo degli operatori. E ridurre il carico cognitivo significa ridurre errori.
Le 5T non sono ordine. Sono struttura.
La vera forza delle 5T è che trasformano Seiton da concetto estetico a sistema strutturale di controllo.
In molte aziende l’ordine è episodico. Nelle organizzazioni mature è sistemico.
Quando:
le rotte sono definite,
i posti sono univoci,
la visualizzazione è standard,
le quantità sono stabilite,
i colori sono coerenti,
il processo diventa stabile.
E la stabilità è la condizione preliminare per:
migliorare la produttività,
ridurre i costi nascosti,
aumentare la sicurezza,
facilitare la formazione,
costruire disciplina organizzativa.
Una riflessione finale per la logistica
In ambito logistico, le inefficienze più costose non sono quelle macroscopiche. Sono quelle invisibili: ricerca, attesa, deviazioni, sovrapposizioni, micro-conflitti di flusso.
Le 5T non sono un esercizio teorico giapponese. Sono una leva concreta per eliminare queste inefficienze strutturali.
L’ordine, in ottica lean, non è un fine. È una condizione tecnica per generare valore.
E quando l’ordine diventa architettura del flusso, l’azienda smette di rincorrere i problemi e comincia a governarli.
