Il passo3 5s Seiso – Pulizia – Cleaning è forse il passo più conosciuto, ma credo anche quello meno studiato e quindi gestito in maniera superficiale. In passato, quando tutto scarseggiava e non c’era molto di niente, utensili e macchinari venivano tenuti pulitissimi e trattati con quasi riverenza. Eppure, col tempo, con l’aumentare della prosperità, le persone iniziarono ad assumere un atteggiamento più disinvolto e meno premuroso nei confronti dei propri utensili e attrezzature. Svilupparono una mentalità usa e getta. Iniziarono a pensare che fosse più economico comprarne uno nuovo che riparare quello vecchio o persino mantenerlo in buone condizioni. Questa convinzione fu rafforzata dal ritmo frenetico della vita moderna, in cui il premio sembrava essere più la puntualità che la cura delle cose.
E questo non è tutto.
Sempre più spesso, la pulizia e la sanificazione sono considerate parte del settore dei servizi, qualcosa per cui si assumono persone, persone esterne quindi alla tua attività. Sono persino nate diverse aziende di successo ad assecondare questa mentalità. Lavanderie e tintorie sono un esempio lampante, ma ci sono anche addetti alle pulizie assunti appositamente per pulire dopo che le persone magari hanno già pulito, la loro scrivania o il loro reparto. Ci sono poi gli “ingegneri della pulizia” che popolano le aziende moderne. In alcune aziende prendono nomi e ruoli di nuovissimo conio come “addetti al recycling” nuovo termine per operatore ecologico dentor e fuori l’azienda.
Inoltre oggigiorno ci sono persone che vivono del controllo dell’inquinamento e dello smaltimento dei rifiuti, la cosidetta economia circolare. Ci sono persino persone che progettano e costruiscono quelle che vengono chiamate camere bianche. La pulizia è un grande business oggigiorno.
Relativo a molti problemi.
La pulizia significa più mantenere solamente le cose pulite. È più una filosofia e un impegno ad essere responsabili di tutti gli aspetti degli oggetti che si usano e a garantire che siano mantenuti in perfette condizioni. Non bisogna mai pensare che pulire sia solo pulire e che sia un lavoro faticoso. Piuttosto, si dovrebbe considerare la pulizia come una forma di ispezione.
Con la crescente sofisticazione dei moderni prodotti industriali, polvere, sporcizia, corpi estranei, sbavature e altri problemi hanno sempre più probabilità di causare difetti, guasti e persino incidenti. La pulizia è la risposta. La pulizia dovrebbe essere vista come un modo per eliminare una alla volta le cause dei problemi e dovrebbe essere condotta con questo spirito e atteggiamento.
L’approccio in tre fasi
In termini molto generali, una pulizia corretta si articola in tre fasi. La prima è l’attività a livello macro, che consiste nel pulire tutto e trovare il modo di affrontare le cause generali pertinenti al quadro generale. La seconda è il livello individuale, che si occupa di luoghi di lavoro specifici e persino di macchinari specifici. La terza è il livello micro, in cui vengono puliti componenti e utensili specifici e le cause dello sporco vengono individuate e corrette.
Procedure
Ci sono quattro passaggi che devono essere seguiti:
1. Dividere l’area in zone e assegnare la responsabilità a ciascuna zona.
2. Decidere cosa deve essere pulito, stabilirne l’ordine e procedere. Allo stesso tempo, è fondamentale che tutti comprendano appieno l’importanza della pulizia, in modo da poter analizzare le cause dei problemi.
3. Rivedere il modo in cui viene effettuata la pulizia e gli strumenti utilizzati in modo che anche i punti difficili da pulire possano essere puliti facilmente.
4. Stabilisci le regole da rispettare affinché le cose continuino ad avere l’aspetto che desideri.
Zone e Responsabilità
Nell’assegnare la responsabilità delle attività 5S, è opportuno iniziare con la responsabilità di gruppo per aree specifiche. In seguito, è possibile affidare questa responsabilità a un gruppo, con una persona come leader. Tuttavia, questo da solo non basta. Tutti parlano del fatto che il gruppo faccia le cose, ma questo raramente funziona a lungo termine. Basta guardare le sale riunioni o i bagni della vostra azienda. I gruppi sono solo un insieme di individui e non possono fare nulla che i loro membri non facciano.
Rotazione delle responsabilità.
Ognuno tiene la propria automobile pulita e tutti fanno attenzione a non graffiarlo. Ma quando si tratta di proprietà di qualcun altro, soprattutto quando quest’ultimo è un’entità impersonale come l’azienda, troppo spesso le persone lasciano che le cose si sporchino o si arrugginiscano un po’. Responsabilità congiunta significa che è responsabilità di tutti, ma troppo spesso significa anche che non è responsabilità di nessuno. Molte aziende cercano di aggirare questo problema facendo ruotare la responsabilità tra i membri del gruppo. Potrebbe trattarsi di una rotazione giornaliera volta a distribuire le responsabilità. Nell’avvicendare la responsabilità per il tipo di lavoro che a nessuno piace particolarmente gestire, una persona, al termine del proprio turno, si assicurerebbe che il lavoro venga passato alla persona successiva.
A meno che non vi siano responsabilità individuali chiaramente definite e uno spirito di cooperazione nella gestione della zona di responsabilità del gruppo, è impossibile sperare in un buon lavoro di squadra. In questo, la pulizia è molto simile alle difese a zona installate in sport di squadra come il calcio o il football americano. Perderai la battaglia contro lo sporco se tutti non giocano al meglio delle proprie capacità.
Rappresentare graficamente la responsabilità individuale.
Nelle attività 5S, è meglio lavorare partendo dal presupposto della responsabilità individuale il più possibile, con la consapevolezza che le persone si aiuteranno a vicenda nei momenti davvero difficili.
Ad esempio, si potrebbe iniziare delineando graficamente le singole aree di responsabilità. Nel fare ciò, è importante che tutti gli incarichi siano assolutamente chiari e che non vi siano aree indefinite, non assegnate o grigie
Se tutti non prendono a cuore questi ammonimenti e non accettano la responsabilità personale, non si andrà da nessuna parte.
Attuazione
Se si esegue la pulizia in una progressione ordinata per pezzo di attrezzatura e per posizione, si è destinati a scoprire un sacco di problemi nel processo. Ecco perché è bene farlo in concomitanza con le pulizie annuali e gli interventi kaizen.
Alcuni dei problemi che potreste incontrare in questo processo sono illustrati di seguito:
• I filtri dell’aria condizionata sporchi causano difetti di stampa.
• La limatura nei condotti di trasporto può causare graffi.
• Gli scarti nello stampo causano pressature difettose.
• Oggetti cadono dall’attrezzatura e penetrano nei prodotti.
• Durante il trasporto gli oggetti si ammaccano o si piegano.
• Limature e altre particelle contaminano la resina.
• Il liquido refrigerante sporco provoca intasamenti.
• Polvere e altre sostanze rovinano la verniciatura.
• I collegamenti difettosi si verificano perché i contatti elettrici sono sporchi.
• Gli incendi sono causati dal cortocircuito delle apparecchiature elettriche causato dai rifiuti.
Tra i numerosi punti da pulire in questo processo ci sono soffitti, apparecchiature elettriche, condotti, filtri dell’aria condizionata, macchinari interni ed esterni, scatole e scaffali, carrelli e altri mezzi di trasporto, nonché coperture protettive. Tutti questi punti avranno un impatto sul processo e, di conseguenza, sulla qualità.
Operazione fazzoletto.
Può avere molti nomi, uno dei quali è strategia di pulizia, operazione di pulizia e altro ancora, ma fondamentalmente è una campagna per far sì che tutti facciano un po’ di pulizia e lucidatura.
E se lo fai con stracci bianchi, è anche possibile esporli, sia per indicare i punti che hanno più bisogno di essere puliti, sia per mostrare come, dopo un po’, anche i posti più sporchi non sono più sporchi come prima.
Pulizia dei macchinari.
All’inizio, la gente correva intorno allo stabilimento con gli aspirapolvere domestici, ma questo si rivelò presto inefficiente e furono ideate attrezzature migliori collegando gli aspirapolvere ai carrelli elevatori.
Non è necessario usare attrezzature di pulizia speciali se si usa la fantasia, ma alcuni posti hanno ideato robot per la pulizia e li tengono in funzione nello stabilimento tutto il giorno.
Facilitare il processo
Attività 5S da tre minuti per tutti.
Ciò significa fare in modo che tutti quanti si impegnano in attività 5S per un tempo molto breve, solo 3 minuti al giorno, ogni giorno. La cosa importante è assicurarsi che tutti facciano la stessa cosa nello stesso momento, tutti partecipino. È molto difficile da realizzare e richiede molta pre-coordinazione, leadership e un modo per coinvolgere i ritardatari.
Ma non si tratta solo di pigrizia. A volte le istruzioni non sono chiare. Ma è importante che tutti partecipino alla stessa attività contemporaneamente. Tutti hanno una buona ragione per non partecipare, e tutte queste buone ragioni devono essere superate affinché le 55 attività abbiano successo.
Importanza di limitare il tempo.
Non c’è motivo per cui le attività dei 3 minuti 55 devono durare esattamente 3 minuti. L’importante è che durino poco, ma potrebbero benissimo durare 2 o 5 minuti. L’importante è che durino un tempo chiaramente definito e che il tempo venga utilizzato al meglio. E poiché durano così poco, possono essere affrontate non come attività 5S, ma come parte della routine quotidiana. Le persone possono svolgerle come parte del loro lavoro. Se non correggono le cause delle difficoltà di pulizia, scopriranno che il loro lavoro non procederà in modo fluido e che la loro efficienza sarà ridotta.
Esistono tantissime varianti. Ci sono attività 5S da 1 minuto. Ci sono attività 5S da 3 minuti. Ci sono attività 5S da 10 minuti. E ci sono persino attività 5S da 30 minuti. In effetti, si possono fare diverse combinazioni. L’importante è decidere chiaramente quando e cosa faranno le persone in questo periodo. Potrebbero svolgersi all’inizio o alla fine del lavoro. Potrebbero svolgersi alla fine della settimana o all’inizio del mese. È bene che ci sia varietà, con periodi diversi assegnati a compiti diversi. Se tutti danno il loro contributo, scoprirai di poter svolgere una quantità incredibile di lavoro in 3 minuti. Tre minuti sono più o meno la durata di una canzone popolare. Non sono poi così lunghi, ed è importante che finiscano quando finiscono.
Ad esempio, potresti decidere di riservare 3 minuti all’inizio del pomeriggio. E una volta trascorsi i 3 minuti, avviare la linea. Questo non significa riporre le cose allo scadere dei 3 minuti. Significa eseguire i controlli di qualità e sicurezza a 2 minuti e 30 secondi, in modo che tutto sia pronto allo scadere dei 3 minuti. Se hai stabilito che saranno 3 minuti, non aumentarli né diminuirli.
Tutti insieme contribuiscono alla qualità e alla sicurezza.
Per concludere, avere tutti-che eseguono lavori sullo stesso pezzo contemporaneamente è estremamente utile per i controlli di qualità e sicurezza. In alcuni casi, l’istituzione di una politica che preveda che tutti eseguano la stessa operazione più volte al giorno ha ridotto drasticamente il numero di errori nelle operazioni di assemblaggio.
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Vediamo in questo articolo come curare al massimo i dettagli nel secondo passo Seiton e cioè Ordinare. Come avrai capito, ci saranno regole e queste ovviamente dovranno essere rispettate, ma anche suggerite, migliorate, ampliate e formalizzate.
Controllo quotidiano e prevenzione delle condizioni di esaurimento scorte
• Quando cerchi qualcosa dove dovrebbe essere e non c’è, ci sono tre possibilità: l’articolo è esaurito o out of stock, qualcuno l’ha preso e non l’ha ancora rimesso a posto, oppure è perso. Ma non sai quale possibilità è vera. Ne hai nessuna maniera per sapere cosa dovresti fare? Se è esaurito, ne sono stati ordinati altri o no? Se qualcuno lo sta usando, chi è e quando lo riporterà indietro?
• Inoltre, se è esaurito, qual è la procedura per ordinarne altro? Ci sono altri negozi o inventari in giro che potrebbero averne? Chi contattare? L’ideale, ovviamente, è che tutto questo sia chiaro a colpo d’occhio. Questo termine a colpo d’occhio (At glance) è la tecnica sopraffina per giudicare se il tuo ambiente è ordinato bene o meno. Quindi ogni spazio dovrebbe anche avere una nota, un appunto, un istruzione su quando e quanto riordinare (ad esempio, riordinare quando ne rimangono solo cinque e ordinarne 10). Dovrebbe esserci una istruzione su come riordinare e persino (perché no) alcune schede di riordino, preferibilmente codificate a colori. Infatti, molti posti, (banchi di lavoro, piccoli magazzini scaffalati, supermarket) hanno le cose così ben organizzate che quando le scorte scendono al punto di riordino, la scheda di riordino è proprio lì. In fin dei conti l’istruzione di lavoro è sicuramente un Poka Yoke che ci aiuta inoltre a evitare oltre alle dimenticanze, errori nel riordino (quantità, qualità, tempi etc.).
• Nel decidere quanti averne a portata di mano, la domanda principale è: Quanto sono facili da riordinare? Se puoi sempre procurartene molti di più in fretta, non c’è bisogno di tenerne molti a portata di mano. Se ci vuole molto tempo per procurarsene di più, sarebbe saggio averne di scorta. Il tempo comanda sempre tutte le nostre operazioni, ed il tempo è sicuramente la chiave di lettura nel decidere il successo o il fallimento del secondo passo della tecnica 5S, Seiton. Vediamo quindi come ottimizzare questa attività di riordino.
Riformare il processo di riordino
• Tirare fuori e riporre le cose può essere un processo che richiede molto tempo, ed è per questo che mettiamo insieme le cose in sets o in kit, in modo da poter fare tutto in una volta. Tuttavia, per frequenti turni o cambi di utensili, dove ci sono molte possibilità di combinazioni e un gran numero di cose coinvolte, è importante che l’approvvigionamento sia rapido e senza errori. Per questo motivo molte persone trovano comodo avere le cose che usano di frequente proprio vicino alla linea, a portata di mano.
• A volte, di conseguenza i carrelli sono personalizzati per trasportare gli utensili o le parti più frequentemente utilizzate, e questi possono essere costruiti, progettati in modo che ci sia una netta distinzione tra le cose che tutti usano e quelle che usa solo un processo o una persona. È inoltre importante assicurarsi che i carrelli siano facili da spostare e che rendano il lavoro più semplice. Questa corretta progettazione ci consentirà di ottimizzare il tempo e le energie per quel trasporto.
Esercitarsi a tirare fuori le cose e a riporle: i vantaggi del Kaizen
Il secondo passo della tecnica 5S e cioè l’ordinare è un processo di eliminazione dello spreco di tempo implicato nel tirare fuori le cose e nel riporle. In poche aziende riesco a percepire che questo processo di eliminazione del tempo di presa e riposizione degli oggetti sia stato effettivamente svolto, e raramente vedo risultati tangibili. Questo perché molte volte la tecnica non è esercitata da tutti ed non è esercitata bene, e per questo il secondo passo non ha un grande impatto. Fortunatamente, il risvolto positivo è che sappiamo dove mettere le mani, e la pratica tende quindi per fortuna anche a evidenziare le cose che devono ancora essere fatte.
La Figura mostra i risultati ottenuti quando il tirare fuori e riporre le cose è stato trasformato in un gioco.
Sono state apportate modifiche e migliorie a strumenti comuni in modo che potessero essere recuperati e riposti da chiunque, dal principiante al veterano, persino dal management. I miglioramenti migliori sono quelli che rendono possibile a chiunque di farlo. Se questo fosse un ufficio anziché un’officina meccanica, potresti fare la stessa cosa con i file. Dovrebbe essere possibile per chiunque farlo in mezzo minuto o meno.
In verità io uso un tempo di riferimento anche minore dei trenta secondi. Quando il luogo è stato ordinato correttamente con varie sotto tecniche (sagoma, pokayoke, naming etc.) tengo sempre come tempo ideale 4 secondi per prelevare un oggetto o riporlo o per scoprire quale oggetto manca.
COSE DA RICORDARE QUANDO SI RIPONGONO GLI OGGETTI
Ogni volta che riponi qualcosa, dovresti ricordare i seguenti elementi, che sono spiegati di seguito:
• Segni di contorno e posizionamento
• Supporti, mensole e carrelli
• Macchine utensili e altri strumenti
• Lame e matrici
• Materiali e lavori in corso
• Scorte contingenti
• Oli
• Strumentazione e dispositivi di misurazione
• Oggetti di grandi dimensioni
• Piccoli oggetti e materiali di consumo
• Forniture per l’etichettatura e l’esposizione
Vediamoli uno a uno
Contorni e segni di posizionamento
Per iniziare a mettere ordine in una fabbrica, il primo passo è delineare i passaggi e contrassegnare chiaramente dove va ogni cosa.
Naturalmente, il primo imperativo è progettare un layout che favorisca un buon lavoro, e questo vale anche per l’ordine.
Il passo successivo fondamentale è ricordare la regola della linea retta, dell’angolo retto e la regola della perpendicolarità orizzontale per la disposizione.
I segni di posizionamento sono importanti per sfruttare al meglio lo spazio a disposizione, ed è anche importante per motivi di sicurezza che tutti i passaggi siano rettilinei. Allo stesso tempo, questo darà alla fabbrica un aspetto pulito.
In molti casi è utile predisporre dei passaggi lungo le pareti, sia per garantire che i passaggi principali siano ampi e ordinati, sia per evitare spazi morti.
I contrassegni di posizione per varie cose, ci aiutano a creare zone e ad assicurarsi che le cose siano dove dovrebbero essere, perché molto spesso non avere le cose dove dovrebbero essere ha un impatto negativo sul lavoro stesso e può persino sconvolgere il processo di lavoro e danneggiare la qualità. Molti uffici hanno contrassegni impostati in modo che siano invisibili quando tutto è dove dovrebbe essere, ma diventano visibili quando qualcosa è fuori posto.
A questo proposito vorrei che deste un occhiata a questa foto. I pallini verdi e azzurri sono visibili perché appunto manca l’oggetto che dovrebbe coprirli.
In qualunque modo ciò venga fatto, bisogna ricordare che queste linee e segni sono decisioni chiare. Anche solo tracciare le linee crea una sensazione di ordine maggiore nel posto di lavoro, e questo è un passaggio molto importante che non può essere trascurato. Una volta che le linee sono tracciater, naturalmente, tutti dovrebbero essere responsabili nel garantire che tutto rimanga pulito e ordinato e che nulla superi i confini assegnati.
In molti casi, le aziende hanno trovato utile usare colori diversi per i loro passaggi principali e secondari. La codifica a colori può fare molto per rendere le cose più facili da trovare e conservare.
Anche le limitazioni di altezza sono molto importanti per decidere dove mettere le cose. Tali limitazioni non sono solo importanti per motivi di sicurezza (per evitare che le cose cadano sulle persone), ma sono anche un buon modo per prevenire l’accumulo di scorte non necessarie.
Tracciare queste linee e indicare dove vanno le cose fanno tutti parte degli studi di layout, e le tre considerazioni chiave devono essere (1) far sì che il lavoro proceda senza intoppi, (2) la sicurezza e (3) un layout dall’aspetto pulito.
Supporti, mensole e carrelli
Supporti e ripiani sono importanti per l’ordine, ma troppi supporti e ripiani possono effettivamente essere un impedimento all’ordine. Troppo spazio è pericoloso perché ti culla nel credere di avere spazio per tutte queste cose. Il primo passo in molte fabbriche è ridurre il numero di supporti e ripiani. Una volta fatto, decidi cosa deve assolutamente esserci su un supporto o uno scaffale e butta via il resto. Questo è basilare. Non tenere più di quanto ti serve.
Quando i tuoi supporti e ripiani sono tutti di altezze diverse, metti dei supporti sotto di essi e rendili della stessa altezza. A volte potresti voler mettere delle rotelle sotto alcuni in modo che possano essere spostati più facilmente. Potresti voler creare supporti speciali che sosterranno solo le cose necessarie per un lavoro particolare. Se ci sono frequenti cambi di direzione o cambi di parti, potresti avere un supporto con un set di cose di cui hai bisogno.
I supporti e gli scaffali non devono poggiare direttamente sul pavimento. Metterci sopra le gambe e sollevarli dal pavimento rende più facile la pulizia e conferisce al posto un aspetto più ordinato.
I carrelli sono un mezzo per trasportare cose da un posto all’altro. Le cose pesanti, naturalmente, possono essere spostate da gru a ponte o da carrelli elevatori, ma se ci si affida solo a gru e carrelli elevatori, ascensori, le persone finiranno per trasportare un sacco di cose a mano. Allo stesso tempo, gru e carrelli elevatori richiedono operatori speciali e di solito vengono restituiti vuoti. Chiunque può spostare un carrello, e i carrelli possono trasportare molto più di una persona.
L’uso di gru e carrelli elevatori dovrebbe essere ridotto al minimo. I carrelli sono più efficienti in molti casi, soprattutto perché possono essere progettati per una moltitudine di usi. Se usate un po’ di immaginazione e fate in modo che i carrelli siano alla stessa altezza dei banchi da lavoro, tutto sarà alla stessa altezza e non dovrete passare molto tempo a sollevare e abbassare le cose. Ciò vi farà risparmiare tempo e fatica.
È importante usare la propria immaginazione e ricordare che i supporti, gli scaffali, i carrelli, gli scivoli di trasporto e altre cose sono tutti lì per rendere il lavoro più fluido, veloce e sicuro, per rendere la pulizia più facile e per una serie di altri motivi. Sentiti libero di innovare quando si adatta ai tuoi scopi.
Fili e condotti
Ci sono troppi posti che hanno connessioni multiple che si estendono come una ragnatela. Ci sono anche molti posti che hanno cavi sepolti sotto il pavimento, che serpeggiano lungo sui pavimenti e perfino appesi alle travi in un groviglio sgradevole alla vista, dove è impossibile dire cosa è collegato a cosa.
Tutti questi sono potenziali punti critici soggetti a rotture, usura ed errori, che portano a lesioni o guasti ai macchinari. È fondamentale che vengano istituite delle politiche per rimuovere questi fili e condotti da sotto i piedi, raggrupparli, etichettarli e assicurarsi che tutte le linee siano linee rette con angoli retti e saldamente ancorate.
Tutte le linee interrate devono essere dissotterrate, messe fuori terra e fissate saldamente in posizione. Ogni linea deve essere nominata e numerati per evitare errori. E anche il layout dovrebbe essere riconsiderato e rivisto per facilitare lo spostamento delle cose quando necessario.
Macchine utensili e altri strumenti
La maggior parte del lavoro in fabbrica comporta l’uso di macchine utensili, e ci sono un gran numero di molti tipi di macchine utensili. Ecco perché è così importante che siano organizzate per un facile utilizzo. I punti principali di questa organizzazione sono
• eliminare la necessità di utensili
• ridurre il numero di strumenti necessari
• mettere gli strumenti dove puoi averli subito a portata di mano
• disporre gli strumenti nell’ordine in cui ti servono
• mettere gli strumenti in modo da non dover cambiare mano
• posizionare gli utensili in modo da poterli riporre con una mano
Vediamoli uno a uno
Eliminando la necessità di strumenti
Il modo migliore per farlo è quello di avere la chiave fissata in modo permanente alla testa del bullone, per usare i dadi ad alette, o per usare altri tecniche affinché tutto ciò di cui hai bisogno sia sempre a portata di mano, quando e dove ti serve.
Ridurre il numero di strumenti necessari
Se riesci a ridurre il numero di dimensioni dei bulloni, ciò riduce anche il numero di chiavi di cui hai bisogno. Puoi anche combinare diversi utensili in uno come il coltellino svizzero. È anche utile avere un singolo utensile come una chiave a percussione con diverse teste. Le tecniche SMED aiutano in questa grande impresa.
Posizionare gli strumenti dove puoi averli subito a portata di mano
Il posto migliore per mettere le cose è proprio dove le userai. Ovviamente, questo significa che c’è poco spazio e devi ridurre il numero di cose che ci sono, ma anche questa è una buona idea. Il miglior esempio di questo è il modo in cui gli elettricisti usano le cinture portautensili con tutto ciò di cui hanno bisogno. Lo stesso principio può essere applicato anche creando abbastanza spazio di stoccaggio vicino ai macchinari per contenere gli utensili per quella macchina. E quando lo fai, è una buona idea creare spazio per uno straccio che le persone possono usare per pulire i macchinari e tenerli puliti.
Mettere gli strumenti nell’ordine in cui ti servono
Le linee di montaggio sono impostate in modo che i pezzi arrivino nell’ordine in cui devono essere assemblati. Anche quando si esegue una revisione, è una buona idea mettere le cose nell’ordine in cui le si smonta, in modo da non dimenticare nulla quando le si rimonta. Proprio come le persone alle cene formali iniziano dall’esterno e si fanno strada verso l’interno con le posate, così dovresti avere tutto in ordine. Non solo rende più facile trovare le cose, ma assicura anche che non ti perda nulla o che non metti nulla nell’ordine sbagliato.
Posizionare gli strumenti in modo da non dover cambiare mano
Uno degli sprechi di tempo più grandi in qualsiasi processo si verifica quando le persone prendono qualcosa con una mano e devono cambiarla per utilizzarlo, e poi dover cambiare di nuovo mano per riporlo. Eliminare questa perdita di tempo può migliorare radicalmente l’efficienza, specialmente nelle operazioni di produzione. Ciò significa mettere gli strumenti sul lato giusto della persona e nel giusto orientamento per essere utilizzati, e significa assicurarsi che siano sempre pronti in quel modo. Significa avere abbastanza spazio per la persona che solleva qualcosa senza troppe manovre, e significa assicurarsi che gli oggetti siano sollevati in posizione e pronti per essere utilizzati.
Posizionare gli utensili in modo da poterli riporre con una mano
È anche uno spreco passare un sacco di tempo a mettere via le cose. Molte persone sono più efficienti di quanto credano quando hanno catenelle sugli occhiali così non devono pensare a come metterli via o chiedersi dove sono. Le chiavi inglesi possono essere appese a ganci e i martelli possono anche essere appesi a cappi o occhielli.
È fondamentale che gli utensili siano tenuti in buone condizioni e in buone condizioni, perché sono oggetti che vengono utilizzati più e più volte ogni giorno e ogni risparmio si moltiplica per cento.
Lame, matrici e altri materiali di consumo molto importanti
Questo è uno dei punti di qualità più importanti che ci siano, ed è fondamentale che venga creato un sistema per mantenere queste cose regolarmente e per garantire che siano in condizioni ottimali. Ci sono alcune cose da ricordare.
• Creare spazi di stoccaggio in modo che sia chiaro cosa c’è dentro e che proteggano gli oggetti da intaccature, rotture, ruggine e sporcizia.
• Fare attenzione che limatura, sporcizia o ruggine non entrino nelle estremità coniche dei supporti.
• Ridurre il numero a portata di mano. Progettare custodie in modo che le lame non si urtino tra loro o non si danneggino. Rivedere le procedure di affilatura e lucidatura e le custodie in cui vengono conservate le cose. Se ci sono cambiamenti di dimensioni, assicurarsi di indicarlo sulla custodia di stoccaggio.
• Questi oggetti vengono spesso riposti in verticale, quindi assicuratevi di avere un fermo o un altro supporto, nonché una copertura per motivi di sicurezza.
Materiali e lavori in corso in cui i numeri cambiano
È molto difficile designare dei posti fissi per le cose quando i numeri continuano a cambiare. Anche quando lo fai, non c’è alcuna garanzia che saranno sempre pieni, ed è molto probabile che finirai con lo sprecare spazio.
• Per i materiali e i lavori in corso, designare luoghi stabiliti e decidere quanti di questi devono essere presenti. Qualsiasi cosa in più è troppa e si dovrebbero prendere altre disposizioni per questo surplus. Anche se vengono posizionati vicino al lavoro in corso, si dovrebbe comprendere che si tratta di una disposizione temporanea e che si dovrebbe prendere una decisione chiara su quanto a lungo rimarranno lì. Quando si hanno materiali in arrivo o lavori in corso in uscita a intervalli regolari, con il risultato che le cose tendono ad accumularsi appena prima o dopo le consegne, dovrebbe esserci uno spazio che di solito viene utilizzato per qualcos’altro ma che è disponibile per contenere questo surplus. Anche così, il principio fondamentale dovrebbe essere quello di ridurre il numero di cose a portata di mano e si dovrebbe fare uno sforzo costante in questa direzione.
• Allo stesso tempo, capita spesso che i lavori in corso, prodotti finiti e persino extra per ogni evenienza ottengono un sito di stoccaggio speciale e finiscono lì per un po’ di tempo. La cosa importante da ricordare qui è il metodo FIFO, e cioè il primo ad entrare, primo ad uscire. Usa il primo che ricevi per primo e spedisci il primo che hai fatto per primo. Non creare spazi morti dove le cose si accumulano.
• Altri temi molto importanti nel controllo qualità includono quello di garantire che non vi siano danni a merci o parti durante il trasporto, che non si sporchino e che le cose non siano etichettate in modo errato. In effetti, queste sono le cose in cui la maggior parte delle persone di produzione è meno brava e meritano molta attenzione.
• Per i prodotti difettosi e per le cose in attesa di decisione devono essere riservati spazi e contenitori speciali, ed è una buona idea codificare a colori questi luoghi e contenitori in modo luminoso di un bel rosso o giallo brillante e di etichettarli chiaramente in modo che non ci siano malintesi. E i contenitori per i prodotti difettosi dovrebbero essere piccoli in modo che si riempiano rapidamente e attirino l’attenzione su di sé.
• Poiché la mancanza anche di una sola parte può bloccare un intero processo di assemblaggio, è importante che tutte le parti siano presenti e in ordine. Tale gestione del processo è cruciale. Molte delle migliori fabbriche hanno queste cose su piccoli carrelli che vengono poi allineati in ordine, in modo che sia un processo semplice eseguire ogni passaggio in ordine e controllare che tutto sia stato fatto.
Azioni di contingenza
• Nella gestione dei pezzi di ricambio e delle emergenze, è una buona idea sapere esattamente quanti di ciascuno ti servono e quando è il momento di riordinarli.
• E nella gestione di queste scorte, è importante essere molto chiari sulla loro manutenzione, incluso il controllo di scheggiature o graffi, ruggine o sporcizia. I circuiti stampati e simili devono essere conservati in modo che non si urtino tra loro e non raccolgano sporcizia o polvere. Molto spesso, devono essere conservati in un luogo fresco e asciutto
Oli
La conservazione e la manutenzione degli oli è un altro punto importante dal punto di vista dell’organizzazione e della pulizia. Nel fare orrganizzazione e pulizia, le procedure sono le seguenti:
1. Consolida i tipi di oli che utilizzi e riduci il numero di tipologie diverse.
2. Progetta codici colore e marcature speciali che ti indichino sia il tipo di olio sia la frequenza con cui deve essere cambiato o aggiunto. E assicurati di renderlo abbastanza semplice in modo che chiunque possa capirlo e che non ci siano errori.
3. Decidi quali oli saranno immagazzinati e controllati centralmente e quali saranno sotto-immagazzinati e sotto-controllati lungo la linea. Quindi decidi quanto di cosa mettere dove lungo la linea e quali regole governeranno il rifornimento. Ricorda che questo include anche lo spazio di stoccaggio e i contenitori designati e che queste cose devono anche essere codificate a colori.
4. Assicurati di avere tutti gli utensili necessari, a seconda del tipo di olio, del modo in cui viene inserito nella macchina o applicato e di qualsiasi altra cosa specifica per il lavoro.
5. Oltre al processo di produzione in sé, gli oli devono essere considerati anche per quanto riguarda gli aspetti di incendio, inquinamento e sicurezza. Fermare eventuali perdite e fare tutto il possibile per assicurarsi che non penetrino sporcizia o altri corpi estranei nell’olio.
6. Innovare per rendere più semplice il versamento dell’olio, anche se ciò significa installare beccucci o prese d’aria con collo più lungo.
Strumentazione e dispositivi di misurazione
Alcune idee per l’archiviazione di questi dispositivi:
• Queste cose devono essere accurate. Altrimenti sono inutili. Si presume che vengano controllate regolarmente e regolate per accuratezza, ma questo deve essere chiaramente indicato. Naturalmente, alcune cose devono essere più accurate di altre, e questo dovrebbe anche essere chiaramente indicato insieme al nome dell’ispettore. È inammissibile che queste non siano etichettate o che le etichette siano state staccate.
• Quando la manutenzione quotidiana è approssimativa, questi dispositivi a volte non tornano a zero quando sono spenti, arrugginiti, ammaccati o altrimenti deformati. È importante assicurarsi che non vengano urtati, sporchi o altrimenti danneggiati. Ecco come ci si assicura di costruire qualità; e se sono spenti, l’intero processo è spento.
Articoli di grandi dimensioni
Gli oggetti grandi e pesanti sono molto individuali, ognuno con i suoi scopi e ognuno usato a modo suo, ed è importante ideare uno spazio di stoccaggio e mezzi di trasporto per ogni singolo oggetto individualmente. Poiché molti di questi oggetti hanno spesso cavi lunghi, bisogna trovare un modo per avvolgere questi cavi ed evitare che si ingarbuglino. Inoltre, pompe e altre attrezzature pesanti devono essere maneggiate con cura e trasportate con cura anche per motivi di sicurezza.
• Per ogni apparecchiatura devono essere progettate protezioni di sicurezza e strumenti per la pulizia specifici, ed è importante che venga predisposto uno spazio per tali apparecchiature, dove siano facilmente accessibili ma non intralcino.
Piccoli articoli e materiali di consumo
• La maggior parte di questi articoli vengono conservati come forniture quotidiane e il fatto che vengano utilizzati ogni giorno rende ancora più importante ideare procedure di riordino semplici.
• Il problema sorge quando gli articoli cadono nella fila o si perdono. Ecco perché è consigliabile tenere le scatole di fornitura piene solo all’80% circa e avere una linea chiara che indichi dove fermarsi, poiché avere un po’ di spazio libero in cima significherà un minor rischio di traboccamento o fuoriuscita. Quando si mettono via le cose, assicurarsi di mettere i coperchi sui contenitori. Assicurarsi di raccogliere qualsiasi pagina di caduta e rimetterla al suo posto. A meno che questi articoli non vengano raccolti e rimessi subito a posto, molto probabilmente verranno buttati via (sprecati) o scambiati per qualcos’altro (con conseguente qualità inferiore).
• Un certo numero di cose dovrebbe essere fornito alla linea in set. Questi includono molle e altri articoli difficili da maneggiare, rondelle e altri articoli difficili da raccogliere, cuscinetti e raccordi che non tollerano sporcizia, muffa o ruggine e guarnizioni e guarnizioni che si rovinano se si rompono, si deformano o addirittura si danneggiano. Fornirli in set rende anche meno probabile che qualcosa venga dimenticato. Si dovrebbe esercitare l’ingegno per garantire che siano facili da maneggiare, facili da installare e facili da ottenere correttamente.
• Sebbene ci siano molte cose da ricordare nella gestione di queste piccole parti, è anche importante ricordare che lo stoccaggio è cruciale e ideare modi per immagazzinare ciascuna di esse adatti a quella parte specifica. Anche il riordino dovrebbe essere reso semplice ed efficiente.
Forniture per etichettatura
I punti principali da ricordare quando si affiggono avvisi, poster o cartelli sono:
• Non metterli ovunque. Designa loro dei posti speciali e rispetta le designazioni.
• Assicurati di indicare per quanto tempo rimarranno esposti. Non dovrebbe essere esposto nulla senza un’indicazione di quando verrà rimosso. (Non solo i poster obsoleti sono uno spreco di spazio, ma restano esposti così a lungo che nessuno ci fa più caso e, per estensione, le persone prendono l’abitudine di non prestare attenzione a nessun avviso, nemmeno a quelli nuovi.)
• Il nastro adesivo deve essere rimosso in modo tale che il muro non risulti antiestetico in seguito.
• Avvisi, poster e cartelli devono essere allineati lungo la parte superiore in modo da risultare ordinati.
Carta per manifesti
• Dovrebbero esserci tre o quattro dimensioni standard.
• I poster che verranno appesi devono essere curati e prima misurateli completamente per accertarvi che non siano d’intralcio.
• I poster devono essere affissi saldamente in modo che non volino via o cadano a causa del vento quando le finestre sono aperte o quando le persone passano.
Lettere • I messaggi possono essere scritti a mano, ma devono essere puliti e leggibili. Se possibile, è una buona idea usare set di caratteri. Gli avvisi importanti non devono sembrare graffiti.
Stand e insegne
• Molto spesso sono una distrazione. Le altezze devono essere attentamente determinate e il posizionamento deve essere attentamente considerato in modo che le persone possano anche vedere di cosa si tratta.
Liste di controllo e simili
• Elenchi di condizioni operative, procedure e istruzioni, checklist e simili sono strumenti importanti per garantire che un processo venga eseguito correttamente. In effetti, sono per l’operatore di una macchina ciò che la mappa del percorso è per un passeggero di un autobus o di un treno. Dove siamo ora? Cosa viene dopo? Cosa devo fare? E dovrebbero essere progettati in modo da essere facili da capire anche per qualcuno che non è intimamente coinvolto nel processo.
• Poiché queste cose cambiano frequentemente, è utile disporre di carta colorata o bandierine nei punti chiave, per avere un mezzo che le persone possano usare per verificare che siano in programma e per tenerli aggiornati.
Bene. Rispettare le regole come avrai capito è fondamentale per ottenere un buon ambiente 5S. Le regole, ti ricordo, per noi amanti della tecnica sono esattamente gli Standard aziendali.
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IL SOGNO DI SUEZ – L’INGEGNERE E IL CANALE CHE CAMBIÒ IL MONDO
ATTO I: IL MONDO ORDINARIO E LA CHIAMATA ALL’AVVENTURA
Parigi, 1858 – Un Sogno d’Ingegneria
Nel cuore di Parigi, tra le mura austere dell’École des Ponts et Chaussées, Émile Durand trascorre lunghe notti immerso nei calcoli e nei progetti di ingegneria idraulica. Ventottenne, di umili origini ma con una mente brillante, sogna di prendere parte a un’opera che lasci il segno nella storia.
Quando il suo professore, un amico di Ferdinand de Lesseps, gli mostra i piani per il Canale di Suez, Émile sente il richiamo dell’avventura. Un canale che colleghi il Mediterraneo al Mar Rosso? Un’idea visionaria, ma realizzabile.
La Resistenza della Società
Ma non tutti sono entusiasti. In Francia, l’aristocrazia vede il progetto come una follia costosa; in Inghilterra, i mercanti e il governo lo considerano una minaccia per il loro controllo sulle rotte marittime. Napoleone III, però, ha dato il suo appoggio: la Francia vuole lasciare il suo segno in Egitto.
Quando Émile riceve una lettera di convocazione da de Lesseps stesso, sa che il suo destino è deciso.
L’Addio alla Vecchia Vita
Prima di partire, saluta sua madre in un piccolo appartamento di Parigi. Lei lo guarda con orgoglio, ma anche con timore: “L’Egitto è terra dura, Émile. Tieniti lontano dalle malattie e dagli intrighi.”
Con una valigia piena di strumenti e il cuore colmo di speranza, si imbarca su una nave diretta ad Alessandria.
ATTO II: IL MONDO STRANIERO – PROVE, ALLEATI E NEMICI
L’Arrivo in Egitto – L’Impatto del Deserto
Il caldo lo avvolge come un mantello pesante quando scende dalla nave. Alessandria è un crocevia di culture: mercanti greci, funzionari turchi, ingegneri francesi e lavoratori egiziani affollano le strade.
A Ismailia, quartier generale del progetto, incontra il suo mentore: il severo ingegnere capo Louis Mougin, che lo guarda con scetticismo. “Sei giovane, Durand. Questo non è un cantiere qualunque. Qui combattiamo contro il deserto.”
Le Prime Sfide – Il Clima e le Malattie
Il lavoro è estenuante. Gli operai fellahin scavano con pale e ceste, le forniture d’acqua sono insufficienti e la malaria dilaga.
Una sera, un giovane operaio egiziano di nome Karim crolla davanti a lui, febbricitante. Émile lo porta nella tenda medica, dove i dottori francesi fanno il possibile con pochi mezzi. Karim sopravvive, ma decine muoiono ogni settimana.
Nel frattempo, gli inglesi tramano contro il progetto. Il console britannico a Il Cairo cerca di persuadere il viceré d’Egitto a interrompere i lavori, mentre agenti britannici fomentano rivolte tra gli operai.
Il Primo Disastro – Il Nilo si Ribella
Nel 1861, una piena improvvisa del Nilo travolge parte del cantiere. Centinaia di operai fuggono, convinti che il progetto sia maledetto.
Émile, disperato, scrive a de Lesseps chiedendo aiuto. Il francese risponde con fermezza: “Non possiamo fermarci. Trova una soluzione.”
Con l’aiuto di Karim e di altri capisquadra egiziani, Émile implementa un nuovo sistema di dighe temporanee per contenere le inondazioni. Lentamente, il morale riprende.
Nuove Tecnologie – La Rivoluzione delle Draghe
Nel 1862, una nave francese porta le prime draghe meccaniche a vapore, capaci di scavare dieci volte più velocemente degli uomini.
Émile supervisiona il loro utilizzo, ma le macchine spaventano gli operai. Karim lo avverte: “Se non li coinvolgi, si ribelleranno.”
Allora, Émile organizza delle dimostrazioni, spiegando ai lavoratori come le draghe alleggeriranno il loro faticoso lavoro. Lentamente, la diffidenza si trasforma in curiosità.
Tradimenti e Sacrifici
Nel 1865, un’epidemia di colera decima il cantiere. Il viceré d’Egitto, sotto pressione britannica, riduce il supporto al progetto.
Ma de Lesseps non si arrende. Incontra il viceré, gli promette investimenti e convince Napoleone III a intervenire.
Pochi mesi dopo, la Francia ottiene il controllo della maggioranza delle azioni del canale. L’Inghilterra è furiosa.
La Notte della Tempesta
Nel 1867, a due anni dall’inaugurazione, un temporale devastante colpisce il cantiere. I venti sollevano onde alte e i lavori si fermano.
Nel caos, Karim rischia di annegare in un bacino allagato. Émile si tuffa e lo salva per un soffio.
Quella notte, esausti e fradici, i due uomini condividono il sogno: “Un giorno, le navi di tutto il mondo passeranno di qui. Sarà il nostro trionfo.”
ATTO III: IL RITORNO – IL TRIONFO E IL LASCITO
1869: Il Giorno dell’Inaugurazione
Il 17 novembre 1869, il Canale di Suez è completato. Il mondo osserva con stupore mentre una flotta internazionale attraversa il passaggio.
Émile si trova tra gli ingegneri che assistono alla cerimonia. De Lesseps lo chiama a sé e gli sussurra: “Abbiamo scritto la storia, Durand.”
Le navi solcano le acque, il sogno è diventato realtà. Ma Émile sa che il suo nome non verrà ricordato come quello di de Lesseps.
L’Ultimo Saluto
Dopo l’inaugurazione, Émile e Karim si stringono la mano. “Hai cambiato la mia vita,” dice Karim. “Anche tu la mia,” risponde Émile.
Poco dopo, Émile parte per Parigi, sapendo di aver lasciato un pezzo di sé in quelle acque.
Epilogo – Il Lascito
Negli anni successivi, il Canale di Suez diventa una delle vie di navigazione più importanti del mondo.
Émile, ormai un ingegnere affermato, racconta ai suoi figli la storia di quel sogno realizzato tra sabbia, politica e sacrificio.
Fonti:
“The Suez Canal: A Brief History” di William L. Cleveland Questo libro offre una panoramica completa sulla storia del Canale di Suez, analizzando le implicazioni politiche ed economiche della sua costruzione.
“Ferdinand de Lesseps and the Suez Canal” di Charles Beatty Una biografia dettagliata che esplora la vita di de Lesseps e il suo ruolo cruciale nella realizzazione del canale.
THE DREAM OF SUEZ – THE ENGINEER AND THE CANAL THAT CHANGED THE WORLD
ACT I: THE ORDINARY WORLD AND THE CALL TO ADVENTURE
Paris, 1858 – A Dream of Engineering
In the heart of Paris, within the austere walls of the École des Ponts et Chaussées, Émile Durand spends long nights immersed in calculations and hydraulic engineering projects. Twenty-eight years old, of humble origins but with a brilliant mind, he dreams of taking part in a project that will leave a mark on history.
When his professor, a friend of Ferdinand de Lesseps, shows him the plans for the Suez Canal, Émile feels the call of adventure. A canal connecting the Mediterranean to the Red Sea? A visionary idea—but achievable.
Resistance from Society
But not everyone is enthusiastic. In France, the aristocracy sees the project as an expensive folly; in England, merchants and the government consider it a threat to their control over maritime routes. Napoleon III, however, has given his support: France wants to leave its mark on Egypt.
When Émile receives a summons from de Lesseps himself, he knows his fate is sealed.
Farewell to the Old Life
Before departing, he bids farewell to his mother in their small Parisian apartment. She looks at him with pride, but also with fear: “Egypt is a harsh land, Émile. Stay away from disease and intrigue.”
With a suitcase full of instruments and a heart full of hope, he boards a ship bound for Alexandria.
ACT II: THE FOREIGN WORLD – TRIALS, ALLIES, AND ENEMIES
Arrival in Egypt – The Impact of the Desert
The heat wraps around him like a heavy cloak as he steps off the ship. Alexandria is a crossroads of cultures: Greek merchants, Turkish officials, French engineers, and Egyptian workers crowd the streets.
In Ismailia, the project’s headquarters, he meets his mentor: the stern chief engineer, Louis Mougin, who looks at him skeptically. “You’re young, Durand. This is not just any construction site. Here, we fight against the desert.”
The First Challenges – Climate and Disease
Work is exhausting. The fellahin workers dig with shovels and baskets, water supplies are insufficient, and malaria is rampant.
One evening, a young Egyptian worker named Karim collapses before him, feverish. Émile carries him to the medical tent, where French doctors do their best with limited resources. Karim survives, but dozens die each week.
Meanwhile, the British plot against the project. The British consul in Cairo tries to persuade the Khedive of Egypt to halt the works, while British agents incite revolts among the workers.
The First Disaster – The Nile Rebels
In 1861, a sudden Nile flood sweeps through part of the construction site. Hundreds of workers flee, convinced the project is cursed.
Desperate, Émile writes to de Lesseps asking for help. The Frenchman replies firmly: “We cannot stop. Find a solution.”
With the help of Karim and other Egyptian foremen, Émile implements a new system of temporary dams to contain the floods. Slowly, morale recovers.
New Technologies – The Revolution of the Dredgers
In 1862, a French ship brings the first steam-powered dredgers, capable of digging ten times faster than manual labor.
Émile supervises their use, but the machines frighten the workers. Karim warns him: “If you don’t involve them, they will rebel.”
So, Émile organizes demonstrations, explaining to the workers how the dredgers will ease their backbreaking labor. Slowly, suspicion turns into curiosity.
Betrayals and Sacrifices
In 1865, a cholera epidemic devastates the construction site. The Khedive of Egypt, under British pressure, reduces his support for the project.
But de Lesseps does not give up. He meets with the Khedive, promises investments, and convinces Napoleon III to intervene.
A few months later, France secures majority control of the canal’s shares. England is furious.
The Night of the Storm
In 1867, two years before the inauguration, a devastating storm hits the site. The winds raise massive waves, and work comes to a halt.
In the chaos, Karim nearly drowns in a flooded basin. Émile dives in and saves him at the last moment.
That night, exhausted and drenched, the two men share their dream: “One day, ships from all over the world will pass through here. It will be our triumph.”
ACT III: THE RETURN – TRIUMPH AND LEGACY
1869: The Day of the Inauguration
On November 17, 1869, the Suez Canal is completed. The world watches in awe as an international fleet sails through the passage.
Émile stands among the engineers attending the ceremony. De Lesseps calls him over and whispers: “We have written history, Durand.”
The ships glide through the waters—the dream has become reality. But Émile knows his name will not be remembered like de Lesseps’.
The Final Farewell
After the inauguration, Émile and Karim shake hands. “You changed my life,” says Karim. “And you changed mine,” replies Émile.
Shortly after, Émile departs for Paris, knowing he has left a piece of himself in those waters.
Epilogue – The Legacy
In the years that follow, the Suez Canal becomes one of the world’s most important shipping routes.
Émile, now a renowned engineer, tells his children the story of that dream realized amid sand, politics, and sacrifice.
Sources:
“The Suez Canal: A Brief History” by William L. Cleveland This book provides a comprehensive overview of the history of the Suez Canal, analyzing the political and economic implications of its construction.
“Ferdinand de Lesseps and the Suez Canal” by Charles Beatty A detailed biography exploring the life of de Lesseps and his crucial role in the realization of the canal.
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1. Il Mondo Ordinario: La Vita Prima della Missione
Oggi parliamo delle Strade degli Inca: La Corsa del Chasqui. Nel cuore dell’Impero Inca, sulle montagne del Cusco, viveva Tupaq, un ragazzo di sedici anni nato in una famiglia di artigiani. Suo padre scolpiva pietre per i templi, mentre sua madre tesseva finissime stoffe per i sacerdoti del Sole. Ma Tupaq non voleva seguire le orme della sua famiglia: sognava di diventare un chasqui, uno dei messaggeri dell’impero, che percorrevano i sentieri del Qhapaq Ñan, la vasta rete stradale incaica, per trasportare messaggi, ordini e beni preziosi.
Le strade inca non erano semplici sentieri: si estendevano per oltre 39.000 km, collegando il Cusco con le province più remote, attraversando montagne, giungle e deserti. Erano mantenute con cura e lungo il percorso si trovavano i tambo, stazioni di ristoro che servivano da deposito per viveri e riposo per i viaggiatori.
Una mattina, mentre aiutava il padre a scolpire una stele, un uomo vestito con un poncho rosso si fermò davanti alla loro casa: era un messaggero imperiale. “Il Sapa Inca ha bisogno di nuovi chasqui giovani e veloci. Il tuo tempo è arrivato, Tupaq.”
2. La Chiamata all’Avventura
Tupaq fu condotto a Tambomachay, uno dei centri di addestramento per i chasqui. Qui imparò a correre per lunghe distanze, a interpretare i quipu, i nodi usati come sistema di scrittura, e a sopravvivere in ambienti ostili.
Dopo settimane di addestramento, il maestro gli affidò la sua prima missione: portare un messaggio segreto e una cassa di foglie di coca fino alla fortezza di Ollantaytambo. Le foglie sarebbero state usate dai guerrieri per resistere alla fatica, mentre il messaggio conteneva ordini sul movimento delle truppe e sulla gestione delle scorte di viveri.
Ma c’era un problema: lungo il percorso si diceva che si aggirassero strani uomini venuti dal mare. Gli spagnoli di Francisco Pizarro erano sbarcati sulla costa ed erano avanzati nell’entroterra. Se avessero intercettato Tupaq, l’intero piano difensivo dell’Inca sarebbe stato compromesso.
3. Il Rifiuto della Chiamata e il Primo Passo
Il ragazzo esitò: il viaggio era pericoloso e non aveva mai lasciato la regione di Cusco. Ma sapeva che non poteva tirarsi indietro. Così, con il quipu ben nascosto nella sua fascia e la cassa di coca legata sulla schiena, partì all’alba, iniziando la sua corsa sulle strade incaiche.
4. Il Viaggio: Attraverso le Ande e la Selva
Tupaq corse senza sosta per ore, seguendo le pietre bianche che segnavano il Cammino Reale.
Attraversò ponti sospesi di corda, realizzati con fibre di agave intrecciate, oscillando sopra i fiumi impetuosi delle Ande.
Superò il deserto di Nazca, dove le strade erano segnalate da cumuli di pietre per evitare che i viaggiatori si perdessero.
Si fermò nei tambo lungo il percorso, dove trovò rifornimenti e poté riposarsi brevemente prima di riprendere la corsa.
Ma una notte, mentre dormiva sotto una roccia, sentì delle voci strane. Si nascose dietro un albero e vide qualcosa che non avrebbe mai immaginato: uomini barbuti con elmi di ferro e cavalli giganti. Erano gli stranieri di cui si parlava nei villaggi. Tupaq trattenne il respiro mentre gli spagnoli parlavano tra loro in una lingua incomprensibile.
Capì che doveva cambiare rotta: invece di seguire il sentiero principale, si inoltrò nella giungla. Ma qui, un pericolo ancora più grande lo aspettava…
5. La Prova: Il Tradimento e la Cattura
Nel cuore della foresta, incontrò un gruppo di Mitmaq, una popolazione sottomessa agli Inca che non aveva mai accettato del tutto il dominio dell’impero.
“Sei uno di Cusco,” dissero con disprezzo. “Porti ordini del tuo re?”
Tupaq cercò di negarlo, ma uno degli uomini notò la cassa di foglie di coca. Lo legarono e lo portarono in un villaggio nascosto. Qui, uno degli anziani lo interrogò.
“Se ci dici il tuo messaggio, ti lasceremo libero.”
Ma Tupaq conosceva il codice dei chasqui: mai rivelare il contenuto di un messaggio, anche a costo della vita.
Fu rinchiuso in una capanna, con la certezza che il suo viaggio fosse finito. Ma proprio quando tutto sembrava perduto, un vecchio del villaggio si avvicinò e gli sussurrò:
“Sono stato anch’io un chasqui, molto tempo fa. So che il tuo viaggio è importante. Ti aiuterò a fuggire.”
6. Il Ritorno: Il Messaggio è Salvo
Nel cuore della notte, il vecchio tagliò le corde di Tupaq e gli indicò una via segreta lungo il fiume. Il ragazzo corse più veloce che poteva, con il cuore in gola.
All’alba, finalmente, raggiunse la fortezza di Ollantaytambo. I soldati inca lo accolsero e il generale aprì la cassa e lesse il quipu.
“Sei arrivato giusto in tempo,” disse il comandante. “Gli stranieri si stanno avvicinando e dobbiamo prepararci.”
Tupaq aveva completato la sua missione. Non era più un semplice ragazzo: era un vero chasqui, parte della rete che teneva unito l’Impero Inca.
Curiosità Storiche
Il Qhapaq Ñan (Cammino Reale Inca)
La rete stradale inca si estendeva per oltre 39.000 km, collegando montagne, foreste e deserti.
Il Qhapaq Ñan è stato riconosciuto Patrimonio dell’Umanità UNESCO nel 2014..
Era mantenuta da lavoratori imperiali e pattugliata da funzionari incaici.
I Chasqui, i Messaggeri dell’Impero
Giovani e allenati, i chasqui correvano per decine di chilometri ogni giorno, scambiandosi i messaggi ai tambo.
Usavano i quipu, un sistema di corde e nodi per registrare informazioni.
Tambos: Esistono resti di più di 2.000 stazioni di sosta, fondamentali per i messaggeri e l’esercito.
Le Strade e le Strutture di Supporto
I ponti sospesi inca, costruiti con fibre di agave, erano capolavori di ingegneria.
I tambo fungevano da centri di ristoro e magazzini di cibo, vestiti e armi.
L’Arrivo degli Spagnoli
Francisco Pizarro e i suoi uomini entrarono nel territorio inca nel 1532.
L’Impero era già indebolito da una guerra civile e dall’arrivo di malattie europee.
La fortezza di Ollantaytambo, dove Tupaq arriva nella nostra storia, fu realmente un baluardo di resistenza contro gli spagnoli nel 1537, quando Manco Inca vi organizzò una difesa strategica
📜 Fonti storiche e riferimenti:
Cronache dei conquistadores
Pedro Cieza de León, Crónica del Perú (1553) → Uno dei primi resoconti dettagliati sulle infrastrutture inca.
Garcilaso de la Vega, Comentarios Reales de los Incas (1609) → Testimonianze di un discendente inca sulle strade, i tambos (stazioni di sosta) e il sistema di messaggeri.
Studi archeologici moderni
John Hyslop, The Inka Road System (1984) → Studio dettagliato sulla rete viaria inca e la sua efficienza logistica.
Ramiro Matos Mendieta, Qhapaq Ñan: The Inka Empire Road System (2009) → Analisi del percorso e delle funzioni economico-militari della rete stradale.
On the Roads of the Inca: The Chasqui’s Run
1. The Ordinary World: Life Before the Mission
In the heart of the Inca Empire, in the mountains of Cusco, lived Tupaq, a sixteen-year-old boy born into a family of artisans. His father carved stones for temples, while his mother wove fine fabrics for the Sun priests. But Tupaq did not want to follow in his family’s footsteps—he dreamed of becoming a chasqui, one of the empire’s messengers, who traveled the paths of the Qhapaq Ñan, the vast Inca road network, to deliver messages, orders, and precious goods.
The Inca roads were not simple trails: they extended over 39,000 km, connecting Cusco with the most remote provinces, crossing mountains, jungles, and deserts. They were carefully maintained, and along the way, there were tambo, rest stations that served as depots for supplies and shelters for travelers.
One morning, as he helped his father carve a stone stele, a man dressed in a red poncho stopped in front of their house: he was an imperial messenger. “The Sapa Inca needs new young and fast chasqui. Your time has come, Tupaq.”
2. The Call to Adventure
Tupaq was taken to Tambomachay, one of the training centers for chasqui. There, he learned to run long distances, interpret quipu—the knotted strings used as a writing system—and survive in hostile environments.
After weeks of training, his master entrusted him with his first mission: to carry a secret message and a box of coca leaves to the fortress of Ollantaytambo. The leaves would help warriors endure fatigue, while the message contained orders about troop movements and food supply management.
But there was a problem: along the route, there were rumors of strange men from the sea. Francisco Pizarro’s Spaniards had landed on the coast and were moving inland. If they intercepted Tupaq, the Inca’s entire defense plan would be compromised.
3. Refusing the Call and Taking the First Step
The boy hesitated—the journey was dangerous, and he had never left the Cusco region. But he knew he could not back down. So, with the quipu hidden in his sash and the box of coca tied to his back, he set off at dawn, beginning his run along the Inca roads.
4. The Journey: Through the Andes and the Jungle
Tupaq ran tirelessly for hours, following the white stones that marked the Royal Road.
He crossed suspension bridges made of woven agave fibers, swaying over the rushing Andean rivers.
He passed through the Nazca desert, where roads were marked by stone piles to prevent travelers from getting lost.
He stopped at tambo along the way, where he found supplies and could rest briefly before continuing his journey.
But one night, as he slept under a rock, he heard strange voices. Hiding behind a tree, he saw something he had never imagined—bearded men with iron helmets and giant horses. These were the foreigners spoken of in the villages. Tupaq held his breath as the Spaniards spoke in an unfamiliar language.
He realized he had to change his route. Instead of following the main road, he ventured into the jungle. But here, an even greater danger awaited him…
5. The Trial: Betrayal and Capture
Deep in the forest, Tupaq encountered a group of Mitmaq, a population subjugated by the Incas but never fully accepting imperial rule. “You are from Cusco,” they said with contempt. “Are you carrying orders from your king?”
Tupaq tried to deny it, but one of the men noticed the box of coca leaves. They tied him up and took him to a hidden village, where an elder interrogated him. “If you tell us your message, we will let you go.”
But Tupaq knew the chasqui code: never reveal the content of a message, even at the cost of one’s life.
He was locked in a hut, certain that his journey had ended. But just when all seemed lost, an old man from the village approached and whispered: “I was once a chasqui too, long ago. I know your journey is important. I will help you escape.”
6. The Return: The Message is Safe
In the dead of night, the old man cut Tupaq’s ropes and showed him a hidden path along the river. The boy ran as fast as he could, his heart pounding.
At dawn, he finally reached the fortress of Ollantaytambo. The Inca soldiers welcomed him, and the general opened the box and read the quipu. “You arrived just in time,” said the commander. “The foreigners are approaching, and we must prepare.”
Tupaq had completed his mission. He was no longer just a boy—he was a true chasqui, part of the network that held the Inca Empire together.
Historical Facts
1. The Qhapaq Ñan (Inca Royal Road)
The Inca road system extended over 39,000 km, connecting mountains, forests, and deserts.
In 2014, the Qhapaq Ñan was recognized as a UNESCO World Heritage Site.
The roads were maintained by imperial workers and patrolled by Inca officials.
2. The Chasqui: Messengers of the Empire
Young and highly trained, chasqui ran for dozens of kilometers every day, passing messages at tambo stations.
They used quipu, a system of knots and strings to record information.
Tambo: More than 2,000 way stations have been discovered, crucial for messengers and the military.
3. Roads and Support Structures
Inca suspension bridges, built with agave fibers, were masterpieces of engineering.
Tambo served as rest centers and storage facilities for food, clothing, and weapons.
4. The Arrival of the Spaniards
Francisco Pizarro and his men entered Inca territory in 1532.
The Empire was already weakened by a civil war and the arrival of European diseases.
The fortress of Ollantaytambo, where Tupaq arrives in our story, was indeed a stronghold of resistance against the Spaniards in 1537, when Manco Inca organized a strategic defense there.
📜 Historical Sources and References
1. Chronicles of the Conquistadors
Pedro Cieza de León, Crónica del Perú (1553) → One of the first detailed accounts of Inca infrastructure.
Garcilaso de la Vega, Comentarios Reales de los Incas (1609) → Testimonies from a descendant of the Inca about roads, tambos (rest stations), and the messenger system.
2. Modern Archaeological Studies
John Hyslop, The Inka Road System (1984) → A detailed study of the Inca road network and its logistical efficiency.
Ramiro Matos Mendieta, Qhapaq Ñan: The Inka Empire Road System (2009) → Analysis of the routes and the economic-military functions of the road network.
Studia la messa via degli oggetti n modo funzionale
La sistemazione funzionale è, ovviamente, ciò che viene fatto alla luce di considerazioni di qualità, sicurezza, efficienza e conservazione.
• Ci sono molte considerazioni sulla qualità a seconda delle caratteristiche di un particolare prodotto, ma la più importante è forse quella di fare attenzione a non confondere le cose con nomi diversi. Le persone sono molto inclini a commettere errori con oggetti simili.
• Ad esempio, se hai due prodotti gemelli affiancati, è molto difficile distinguerli. Allo stesso modo, gli oggetti che sembrano uguali, hanno nomi simili o numeri simili dovrebbero essere posizionati a una certa distanza l’uno dall’altro. Molto spesso è utile disegnare il contorno dell’utensile sulla tavoletta portautensili (tecnica della sagoma) per evitare qualsiasi confusione persistente, e si possono usare colori diversi. Un’altra possibilità sarebbe quella di avere delle linee e un pannello con i nomi, in modo che quando si preme il pulsante accanto al nome dello strumento, si accende una luce sulla scheda degli strumenti accanto allo strumento desiderato . È utile anche avere il numero della scheda e dello spazio accanto al nome dello strumento. Bisogna fare tutto il possibile per prevenire gli errori.
Nomi e luoghi
Anche se qualcosa non ha un nome formale, è inevitabile che esista un qualche tipo di nome con cui le persone che lo usano lo conoscono. E poiché tutti hanno un nome (anche se a volte diverso) per questo progetto, la mancanza di un nome non crea molta confusione quando le persone lavorano per conto proprio. Come tuttavia, la mancanza di un nome comune può causare seri problemi negli sforzi di squadra, ed è essenziale che tutto abbia un nome generalmente accettato e che tutti sappiano qual è quel nome. Se non ha un nome, non puoi assegnargli uno spazio e nessuno saprà dove trovarlo.
Nello svolgimento delle attività di 5S, è fondamentale che ogni cosa abbia sia un nome che una posizione. Questi nomi devono essere semplici e facili da capire. Devono anche essere rafforzati, ad esempio, facendoli scrivere sulle bacheche degli attrezzi e persino sugli attrezzi stessi.
• Nell’assegnazione dello spazio di archiviazione, designa non solo la posizione, ma anche lo scaffale. Decidi dove dovrebbe essere ogni cosa e assicurati che sia lì. Questo è fondamentale.
• I nomi degli elementi e delle posizioni vanno di pari passo. Quando la posizione di archiviazione è sullo strumento e il nome dello strumento è sulla posizione di archiviazione, sai che stai facendo progressi. Ogni cosa dovrebbe avere non solo il suo nome, ma anche la posizione esatta in cui è conservata.
Rendere facile estrarre e riporre le cose
• L’intero processo è pensato per rendere il lavoro più fluido, perché quando ogni cosa ha un posto e ogni cosa è al suo posto, c’è meno confusione e il lavoro procede più fluido. È utile avere diagrammi e luci di indicazione degli oggetti.
• È anche utile che le posizioni di stoccaggio non siano sparse ovunque. Le cose dovrebbero essere dove devono stare e il sistema dovrebbe essere comprensibile, indipendentemente dal fatto che le abbiate classificate per funzione, prodotto, processo o altro. È particolarmente importante che i set e i kit siano completi e che i pezzi di ricambio siano disponibili.
• Nella progettazione di strutture di stoccaggio, gli oggetti pesanti dovrebbero essere sul fondo o su carrelli in modo che siano facili da raggiungere . Altri oggetti potrebbero essere appesi a ganci e gli oggetti che vengono utilizzati di più dovrebbero essere i più facili da raggiungere.
• Avere le cose a portata di mano e facili da usare significa pensare al lavoro da svolgere. La maggior parte delle persone trova più facile prendere le cose che si trovano tra l’altezza del ginocchio e quella delle spalle. Sul lavoro stesso, le cose dovrebbero essere a portata di mano.
• È importante sfruttare al meglio tutto lo spazio di archiviazione che è disponibile. Ciò significa progettare spazi adatti a ciascun elemento. Ad esempio, gli oggetti lunghi richiedono cure particolari. Come ad esempio tubi flessibili, cavi e tutto ciò che sembra essere avvolto. È possibile appendere cinghie per ventilatori e altri anelli. E le piccole cose potrebbero dover essere conservate in contenitori, proprio come le scatole speciali che si possono realizzare per i set, così da essere certi che siano tutte presenti.
Questi sono solo alcuni piccoli accorgimenti su come decidere come devono essere riposte le cose.
DECIDE HOW THINGS SHOULD BE STORED Study the storage of objects in a functional way. Functional organization is, of course, done in light of quality, safety, efficiency, and preservation considerations.
There are many quality considerations depending on the characteristics of a particular product, but the most important one is perhaps to be careful not to confuse items with different names. People are very prone to making mistakes with similar objects.
For example, if you have two identical products side by side, it is very difficult to distinguish them. Similarly, items that look alike, have similar names, or similar numbers should be placed at a certain distance from each other. It is often helpful to draw the outline of the tool on the tool board (silhouette technique) to avoid any persistent confusion, and different colors can be used. Another possibility would be to have lines and a panel with names, so that when you press the button next to the tool’s name, a light turns on on the tool board next to the desired tool. It is also helpful to have the board and space number next to the tool’s name. Everything possible must be done to prevent mistakes.
Names and Locations Even if something doesn’t have a formal name, it is inevitable that some kind of name exists by which the people using it recognize it. And since everyone has a name (even if sometimes different) for this project, the lack of a name doesn’t create much confusion when people work on their own. However, the lack of a common name can cause serious problems in teamwork, and it is essential that everything has a generally accepted name and that everyone knows what that name is. If it doesn’t have a name, you can’t assign it a space, and no one will know where to find it.
In carrying out 5S activities, it is crucial that everything has both a name and a location. These names must be simple and easy to understand. They must also be reinforced, for example, by writing them on the tool boards and even on the tools themselves.
When assigning storage space, designate not only the location but also the shelf. Decide where everything should be and make sure it stays there. This is critical.
The names of items and locations go hand in hand. When the storage location is marked on the tool and the tool’s name is on the storage location, you know you are making progress. Everything should have not only its name but also the exact location where it is stored.
Making it easy to retrieve and store items
The entire process is designed to make work smoother because when everything has a place and everything is in its place, there is less confusion, and the work flows more smoothly. It is helpful to have diagrams and indicator lights for items.
It is also useful for storage locations not to be scattered everywhere. Things should be where they belong, and the system should be understandable, whether you classify them by function, product, process, or something else. It is particularly important that sets and kits are complete and that spare parts are available.
In designing storage structures, heavy items should be at the bottom or on carts so that they are easy to reach. Other items can be hung on hooks, and items that are used the most should be the easiest to access.
Having things within reach and easy to use means thinking about the work to be done. Most people find it easier to grab things located between knee and shoulder height. On the job itself, things should be within arm’s reach.
It is important to make the most of all available storage space. This means designing spaces suitable for each item. For example, long items require special care, such as hoses, cables, and anything that seems to be coiled. Fan belts and other loops can be hung. And small items may need to be stored in containers, just like the special boxes that can be made for sets to ensure that everything is present.
These are just a few small tips on how to decide how things should be stored.
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Passo numero 2 SEIRI – NEATNESS –PULIZIA (ORDINARE)
Mettere via le cose come si dovrebbe.
Dopo esserti liberato di tutte le cose di cui non hai bisogno, la domanda successiva è decidere quante e quali cose mettere e dove. Questa è la pulizia. In quanto tale, la pulizia significa mettere via le cose tenendo a mente efficienza, qualità e sicurezza, e significa ricercare il modo ottimale per mettere via le cose.
Ci sono innumerevoli esempi di organizzazione e ordine nella vita di tutti i giorni.
I parcheggi sono uno. Tutte le auto sono parcheggiate in modo efficiente in modo che una qualsiasi di esse possa essere spostata quando necessario.
Il modo in cui sono sistemati i libri in biblioteca è un altro.
Così come la pianificazione sistematica del layout, la gestione del magazzino, la disposizione degli utensili sul posto di lavoro e persino il modo in cui le cose sono sistemate sugli scaffali del supermercato.
Non è un concetto difficile da visualizzare e apprezzare. È solo difficile da fare.
Ma non è nemmeno difficile se si seguono tre semplici regole
1) Decidi dove appartengono le cose
Il primo passo è decidere dove vanno le cose. Ovviamente, devono esserci dei criteri per decidere questo, perché l’assenza di criteri e di qualsiasi schema renderà impossibile per le persone ricordare dove dovrebbero essere le cose e significherà che ci vorrà molto più tempo per rimettere le cose a posto o per tirarle fuori. Tuttavia ci sono molte possibilità e selezionare quella che è meglio per te richiederà un po’ di studio.
2)Decidi come riporre le cose
Il passo successivo è decidere come riporre le cose. Questo è fondamentale per un deposito funzionale. Le cose devono essere riposte in modo che siano facili da trovare e da raggiungere. Il deposito deve essere fatto tenendo a mente il recupero.
3)Rispettare le regole e cioè le Put-Away Rules !
La terza regola è obbedire alle regole. Ciò significa rimettere sempre le cose al loro posto. Sembra semplice, e lo è se lo fai. È proprio farlo che è difficile. Che questo venga fatto o meno determinerà se l’organizzazione e la pulizia avranno successo o meno. Allo stesso tempo, la gestione dell’inventario è importante per vedere che non si esauriscano parti o prodotti.
Promuovere l’ordine
La procedura di base per l’ordine è (1) analizzare lo status quo, (2) decidere dove collocare le cose, (3) decidere come riporle e (4) far sì che tutti seguano le regole di riordino.
Comprendere e analizzare lo status quo
L’ordine è uno studio sull’efficienza. È una questione di quanto velocemente riesci a ottenere le cose di cui hai bisogno e quanto velocemente riesci a mettere via. Prendere una decisione arbitraria su dove mettere le cose non ti renderà più veloce. Invece, devi analizzare perché tirare fuori le cose e metterle via richiede così tanto tempo. Devi studiare questo sia per i nuovi lavoratori che per i veterani del tuo reparto, ufficio, posto di lavoro.
Devi ideare un sistema che tutti possano capire. Altrimenti, tutti i tuoi sforzi saranno vani.
Inizia con l’analisi.
Inizia analizzando come le persone prendono le cose e come le ripongono, e perché ci vuole così tanto tempo. Questo è particolarmente importante nei luoghi di lavoro che utilizzano molti utensili e materiali diversi, perché il tempo impiegato per tirare fuori le cose e riporle è tempo perso.
Ad esempio, se una persona tira fuori qualcosa o ripone qualcosa 200 volte al giorno e ogni volta impiega 30 secondi, si parla di 100 minuti, più di un’ora e mezza al giorno. Se il tempo medio potesse essere ridotto a 10 secondi, si potrebbe risparmiare più di un’ora.
Quando si ha a che fare con una produzione di piccoli lotti e una rapido tempi di consegna, ogni secondo conta. Un minuto speso a tirare fuori qualcosa e a riporlo potrebbe essere fatale. Un produttore che ha condotto uno studio dettagliato sulla logistica dei materiali e degli strumenti utilizzati nel processo di produzione ha scoperto che, c’era una varizione considerevole nel come le cose venivano svolte
In questo negozio, la percorrenza media era di 180 km. Hanno anche scoperto che realizzare tutte le posizioni dei prodotti tra 40 e 60 centimetri avrebbe prodotto un’efficienza notevolmente migliore. Quindi, hanno istituito un’organizzazione e un ordine per standardizzare il lavoro e migliorare il processo di lavoro, con risultati eccezzionali e riduzione della percorrenza del 60%.
Decidere dove vanno le cose
Sbarazzarsi delle cose di cui non hai bisogno
Il primo passo è dimezzare gli inventari. La regola dovrebbe essere quella di non avere più di un esemplare di una stessa parte a portata di mano in un dato momento. Più di uno è troppo.
Determinare il metodo analitico per la stratificazione e la disposizione dello stoccaggio
Ci sono alcune cose che vorrai avere a portata di mano e altre che possono essere più lontane. Questo è il tipo di stratificazione di cui c’è bisogno.
Le cose che sono a portata di mano devono davvero essere a portata di mano? Nel fare questo, è importante considerare il layout dell’intero edificio.
Le cose che vengono usate di frequente potrebbero essere meglio vicino alla porta.
Le cose pesanti dovrebbero essere dove possono essere spostate facilmente.
È fondamentale nel fare questa stratificazione che tu lavori all’interno di un quadro analitico sistematico.
Standardizzare la denominazione
Capita spesso che qualcosa abbia due nomi: il suo vero nome e il nome con cui tutti lo chiamano. In questi casi, decidi quale userai e quello sarà. Avere due nomi per la stessa cosa confonde solo le persone.
Quando ti stai liberando di qualcosa, è un buon momento per fare l’inventario e vedere quanti esemplari di ogni articolo hai.
Potrebbero esserci molte cose che non hanno un nome.
Potrebbero esserci momenti in cui due cose diverse hanno lo stesso nome.
Potrebbero esserci momenti in cui diverse cose sono chiamate con lo stesso nome anche se ci sono piccole differenze tra loro. Fare l’inventario metterà in evidenza tutti questi problemi.
Put things away as they should be. After getting rid of everything you don’t need, the next step is deciding how many and which items to keep and where to store them. This is cleanliness. As such, cleanliness means putting things away while keeping efficiency, quality, and safety in mind, and it involves finding the optimal way to store items.
There are countless examples of organization and order in everyday life.
Parking lots are one example. All cars are parked efficiently so that any one of them can be moved when needed.
The way books are arranged in a library is another.
The systematic layout planning of warehouses, tool organization in workplaces, and even the arrangement of products on supermarket shelves all follow this principle.
It is not a difficult concept to visualize or appreciate—it is just difficult to implement. But it is not even difficult if you follow three simple rules:
1) Decide where things belong
The first step is to decide where things should go. There must be criteria for making this decision because, without criteria or a clear system, people will struggle to remember where things should be, leading to wasted time when retrieving or storing them. However, there are many possibilities, and selecting the best one for your needs will require some analysis.
2) Decide how to store things
The next step is deciding how to store things. This is essential for a functional storage system. Items must be stored in a way that makes them easy to find and access. Storage should always be planned with retrieval in mind.
3) Follow the rules – the Put-Away Rules!
The third rule is to always follow the rules. This means consistently putting things back where they belong. It sounds simple—and it is, if you do it. The difficulty lies in making it a habit. Whether this is done or not will determine the success or failure of organization and cleanliness. At the same time, inventory management is crucial to ensure that parts or products do not run out.
Promoting Order
The basic procedure for maintaining order is:
Analyze the current situation
Decide where to place things
Decide how to store them
Ensure everyone follows the organization rules
Understanding and Analyzing the Current Situation
Order is a study in efficiency. It is about how quickly you can get what you need and how quickly you can put it away. Making an arbitrary decision on where to place things will not make you faster. Instead, you must analyze why retrieving and storing items takes so long. This applies to both new workers and experienced employees in your department, office, or workplace.
You must develop a system that everyone can understand. Otherwise, all your efforts will be wasted.
Start with analysis. Begin by analyzing how people retrieve and store items and why it takes so long. This is especially important in workplaces that use many tools and materials, as time spent retrieving and storing items is wasted time.
For example, if a person retrieves or stores something 200 times a day, and each time takes 30 seconds, that adds up to 100 minutes—more than an hour and a half per day. If the average time could be reduced to 10 seconds, over an hour could be saved.
In small-batch production with fast turnaround times, every second counts. A single minute spent retrieving and storing an item could be critical.
A manufacturer who conducted a detailed study of the logistics of materials and tools in their production process discovered significant variations in how tasks were performed.
In their facility, the average travel distance was 180 km per day.
They also found that positioning all items between 40 and 60 cm in height significantly improved efficiency.
As a result, they established an organization and order system to standardize work and improve workflow, leading to exceptional results and a 60% reduction in travel distance.
Deciding Where Items Should Go
Eliminate What You Don’t Need
The first step is halving inventory. The rule should be never to have more than one of the same item on hand at any given time. More than one is too much.
Determine an Analytical Method for Layering and Storage Arrangement
Some items need to be within easy reach, while others can be stored further away. This layering system is essential.
Are the items within reach really where they should be?
When organizing, it is crucial to consider the layout of the entire building.
Frequently used items might be better placed near the entrance.
Heavy items should be placed where they can be moved easily.
It is essential to approach layering systematically within a structured analytical framework.
Standardizing Naming Conventions
It is common for an item to have two names: its official name and the one people actually use. In such cases, choose one and stick with it. Having multiple names for the same item only creates confusion.
When you are eliminating unnecessary items, it is also a good time to take inventory and assess how many of each item you have.
There may be many unnamed items.
There may be cases where two different things share the same name.
There may be items with slightly different variations but still referred to by the same name.
Conducting an inventory check will highlight all these issues.
Parigi, 1852. Le strade brulicano di carrozze e venditori ambulanti che gridano le loro offerte ai passanti. I mercati all’aperto dominano la città, e fare acquisti è un’arte caotica: bisogna contrattare, conoscere i fornitori giusti e spesso destreggiarsi tra prodotti di dubbia qualità.
Armand Lefèvre, un giovane mercante con un passato umile, osserva tutto questo con frustrazione. Da anni lavora nella bottega del padre, un piccolo negozio di tessuti in Rue de Rivoli, dove i clienti entrano uno alla volta e il commercio è lento. Ma Armand sogna di più. Ha letto dei nuovi modelli di vendita in Inghilterra e immagina un posto diverso: un luogo dove chiunque possa entrare, scegliere tra una vasta gamma di prodotti e pagare un prezzo fisso, senza contrattazioni estenuanti.
2. La Chiamata all’Avventura
Un giorno, mentre sfoglia un giornale, legge di un finanziere, Aristide Boucicaut, che ha trasformato un piccolo negozio in un emporio rivoluzionario, Le Bon Marché. L’idea lo affascina: prezzi fissi, assortimento ampio, un ambiente accogliente per i clienti. Armand sente un brivido lungo la schiena. E se portassi questa rivoluzione anche io?
Ma realizzare un simile sogno non è facile. Gli amici lo deridono: “Un negozio dove la gente entra solo per guardare? Non dureresti una settimana!” Anche il padre è scettico: “I clienti vogliono il rapporto personale, Armand. Nessuno comprerà in un posto freddo e impersonale.”
3. Il Rifiuto della Chiamata
Il timore di fallire lo paralizza. Come potrebbe lui, un semplice mercante, sfidare le tradizioni secolari del commercio parigino? Senza il sostegno della famiglia e senza capitali, l’idea sembra destinata a restare un sogno irraggiungibile.
4. L’Incontro con il Mentore
Una sera, mentre si rifugia in un caffè per sfuggire alla pioggia, Armand incontra un anziano banchiere, Monsieur Chevalier, che lo ha visto lavorare nella bottega del padre. Dopo qualche bicchiere di vino, Armand gli confida il suo sogno. Il vecchio sorride: “I tempi stanno cambiando, ragazzo. La gente vuole comodità e varietà. Se credi davvero nella tua idea, ti presterò il capitale iniziale.”
Armand non crede alle sue orecchie. Ora ha una possibilità.
5. Il Varco della Prima Soglia
Con il finanziamento in mano, affitta un vecchio edificio nel cuore di Parigi. Lo trasforma in qualcosa di mai visto prima: scaffali pieni di merce, vetrine eleganti, corridoi spaziosi per far passeggiare i clienti. Introduce sconti, politiche di reso e persino una sala da tè per le signore.
Quando apre le porte, il primo giorno è un disastro: poche persone entrano, molte guardano con diffidenza. Ma Armand non si arrende.
6. Prove, Alleati e Nemici
La stampa lo critica: “Un mercato senza anima! Un’offesa al commercio tradizionale!” I piccoli negozianti lo odiano, vedendolo come una minaccia. Ma pian piano, le donne della borghesia iniziano a visitare il suo negozio, attratte dall’idea di poter scegliere senza pressioni. Poi arrivano le prime vendite. Armand assume nuovi dipendenti, migliora l’assortimento, e inizia a vedere il suo sogno prendere forma.
7. L’Approfondimento e la Crisi
Un giorno, un incendio devasta il magazzino. I suoi finanziatori vogliono ritirarsi. Il padre gli dice di tornare alla bottega. Armand è devastato: ha davvero sbagliato tutto?
Ma poi si ricorda del perché ha iniziato. Ricostruisce, con più determinazione. Reinventa il negozio con nuove idee: pubblicità, esposizioni scenografiche, eventi speciali.
8. Il Ritorno e il Cambiamento
Un anno dopo, il grande magazzino è il più famoso di Parigi. Altre città iniziano a copiare il suo modello. I clienti non vogliono più tornare al vecchio modo di fare acquisti. Armand Lefèvre non è più solo un mercante: è un pioniere che ha cambiato per sempre la logistica del commercio al dettaglio.
La Nascita dei Primi Magazzini Moderni: Le Bon Marché e la Rivoluzione del Commercio
Il Contesto Storico: La Rivoluzione Industriale e il Cambiamento del Commercio
Nel XIX secolo, la Rivoluzione Industriale trasformò radicalmente il tessuto economico e sociale delle grandi città europee. L’aumento della produzione industriale e il miglioramento delle infrastrutture di trasporto portarono a un’espansione senza precedenti del commercio. In particolare, a Parigi, Londra e New York, la crescita della borghesia urbana creò una nuova classe di consumatori con il desiderio e la capacità di acquistare beni su larga scala.
Fino ad allora, il commercio al dettaglio era dominato da piccoli negozi specializzati e mercati all’aperto. I clienti erano costretti a contrattare sui prezzi e acquistare in luoghi separati tessuti, abbigliamento, articoli per la casa e altri beni. Non esisteva un luogo unico in cui fosse possibile trovare una vasta gamma di prodotti con prezzi fissi.
Aristide Boucicaut e Le Bon Marché: Il Modello del Grande Magazzino
Il primo vero grande magazzino moderno nacque a Parigi nel 1852 grazie a Aristide Boucicaut, un commerciante visionario che trasformò un piccolo negozio di tessuti, Le Bon Marché, in un emporio rivoluzionario. Boucicaut introdusse concetti innovativi che cambiarono per sempre il modo di fare acquisti:
Prezzi fissi: Niente più contrattazioni, tutti i clienti pagavano lo stesso prezzo.
Ampia gamma di prodotti: Un unico luogo dove trovare tessuti, vestiti, accessori, articoli per la casa e altro.
Esposizione organizzata: Le merci erano disposte in modo attraente e accessibile, permettendo ai clienti di passeggiare e scegliere liberamente.
Pubblicità e cataloghi: Per attirare la clientela, vennero creati i primi cataloghi illustrati che permettevano di ordinare prodotti anche a distanza.
Politiche di reso: Per la prima volta, i clienti potevano restituire un prodotto se non soddisfatti.
Esperienza di acquisto piacevole: Le Bon Marché offriva ambienti luminosi e accoglienti, con salottini e aree di ristoro per intrattenere le donne della borghesia mentre facevano acquisti.
L’Espansione del Modello: Da Parigi al Mondo
Il successo di Le Bon Marché ispirò altre iniziative simili:
Printemps (1865) e La Samaritaine (1869) sorsero a Parigi, ampliando ulteriormente il concetto di grande magazzino.
Harrods (Londra, 1849) e Selfridges (Londra, 1909) portarono l’idea in Inghilterra, con un focus ancora maggiore sul lusso e sull’esperienza del cliente.
Negli Stati Uniti, grandi magazzini come Macy’s (New York, 1858) e Marshall Field’s (Chicago, 1852) adottarono e perfezionarono il modello, sfruttando la crescente urbanizzazione e il boom economico.
L’Impatto sulla Logistica e sulla Distribuzione
L’avvento dei grandi magazzini segnò anche una rivoluzione nella logistica:
Centralizzazione degli acquisti: Le merci venivano ordinate in grandi quantità direttamente dai produttori, riducendo i costi.
Magazzini di stoccaggio avanzati: Per gestire l’ampia gamma di prodotti, vennero sviluppate tecniche di inventario e stoccaggio più efficienti.
Nuovi metodi di trasporto: Le linee ferroviarie permisero di ricevere merci da tutto il paese e dall’estero più rapidamente.
Conclusione: Un Modello Che Ha Cambiato il Mondo
L’idea di Aristide Boucicaut e dei suoi contemporanei ha creato un nuovo paradigma nel commercio al dettaglio, ponendo le basi per i moderni centri commerciali e supermercati. Oggi, il modello dei grandi magazzini continua a evolversi con il commercio online, ma il principio fondamentale – offrire un’ampia gamma di prodotti in un unico luogo con un’esperienza di acquisto semplificata – rimane alla base di ogni strategia di vendita moderna.
The Dream of Monsieur Lefèvre
1. The Ordinary World
Paris, 1852. The streets bustle with carriages and street vendors shouting their offers to passersby. Open-air markets dominate the city, and shopping is a chaotic art: one must haggle, know the right suppliers, and often navigate products of dubious quality.
Armand Lefèvre, a young merchant from a humble background, observes all this with frustration. For years, he has worked in his father’s small fabric shop on Rue de Rivoli, where customers enter one at a time, and business is slow. But Armand dreams of more. He has read about new sales models in England and envisions a different kind of place: a store where anyone can walk in, choose from a wide range of products, and pay a fixed price without exhausting negotiations.
2. The Call to Adventure
One day, while reading a newspaper, he comes across an article about a financier, Aristide Boucicaut, who has transformed a small shop into a revolutionary emporium, Le Bon Marché. The idea fascinates him—fixed prices, a vast assortment, and a welcoming atmosphere for customers. A shiver runs down his spine. What if I could bring this revolution to Paris, too?
But making such a dream a reality is no easy task. His friends mock him: “A store where people come in just to look? You wouldn’t last a week!” Even his father is skeptical: “Customers want personal relationships, Armand. No one will buy from a cold, impersonal place.”
3. The Refusal of the Call
The fear of failure paralyzes him. How could he, a simple merchant, challenge the centuries-old traditions of Parisian commerce? Without family support and no capital, his idea seems destined to remain an unattainable dream.
4. Meeting the Mentor
One evening, as he seeks shelter from the rain in a café, Armand meets an elderly banker, Monsieur Chevalier, who has seen him working in his father’s shop. After a few glasses of wine, Armand confides his dream. The old man smiles: “Times are changing, my boy. People want convenience and variety. If you truly believe in your idea, I will lend you the initial capital.”
Armand can’t believe his ears. He now has a chance.
5. Crossing the First Threshold
With financing in hand, he rents an old building in the heart of Paris and transforms it into something never seen before: shelves full of merchandise, elegant shop windows, spacious aisles for customers to walk freely. He introduces discounts, return policies, and even a tearoom for ladies.
On opening day, it’s a disaster: few people enter, and many look on with suspicion. But Armand does not give up.
6. Tests, Allies, and Enemies
The press criticizes him: “A soulless market! An insult to traditional commerce!” Small shopkeepers hate him, seeing him as a threat. But slowly, bourgeois women start visiting his store, drawn by the idea of shopping without pressure. Then, the first sales come. Armand hires new employees, improves the assortment, and starts seeing his dream take shape.
7. The Ordeal and the Crisis
One day, a fire devastates the store. His investors want to withdraw. His father tells him to return to the family shop. Armand is devastated—had he truly been wrong all along?
But then, he remembers why he started. He rebuilds, with even greater determination. He reinvents the store with new ideas: advertising, spectacular displays, special events.
8. The Return and Transformation
A year later, the department store is the most famous in Paris. Other cities begin copying his model. Customers no longer want to return to the old way of shopping.
Armand Lefèvre is no longer just a merchant—he is a pioneer who has forever changed the logistics of retail commerce.
The Birth of the First Modern Department Stores: Le Bon Marché and the Retail Revolution
Historical Context: The Industrial Revolution and the Transformation of Commerce
In the 19th century, the Industrial Revolution radically transformed the economic and social fabric of major European cities. Increased industrial production and improved transportation infrastructure led to an unprecedented expansion of trade. Particularly in Paris, London, and New York, the rise of the urban bourgeoisie created a new class of consumers with both the desire and the financial means to shop on a large scale.
Until then, retail trade was dominated by small specialty shops and open-air markets. Customers had to haggle over prices and purchase fabrics, clothing, household goods, and other items from separate vendors. There was no single location where a wide range of products could be found with fixed prices.
Aristide Boucicaut and Le Bon Marché: The Department Store Model
The first true modern department store was established in Paris in 1852 by Aristide Boucicaut, a visionary merchant who transformed a small fabric shop, Le Bon Marché, into a revolutionary emporium. Boucicaut introduced innovative concepts that permanently changed the shopping experience:
Fixed prices: No more haggling; all customers paid the same price.
Wide product selection: A single location offering fabrics, clothing, accessories, household items, and more.
Organized displays: Goods were attractively and accessibly arranged, allowing customers to browse and choose freely.
Advertising and catalogs: To attract customers, illustrated catalogs were created, enabling people to order products remotely.
Return policies: For the first time, customers could return an item if dissatisfied.
A pleasant shopping experience:Le Bon Marché offered bright and welcoming environments, with lounges and refreshment areas to entertain bourgeois women while they shopped.
Expansion of the Model: From Paris to the World
The success of Le Bon Marché inspired similar ventures:
Printemps (1865) and La Samaritaine in Paris followed the same model, focusing on variety and customer experience.
In London, Harrods and Selfridges introduced large-scale retailing to British consumers.
In New York, Macy’s and Bloomingdale’s embraced the concept, shaping the American shopping culture.
These new department stores changed not only commerce but also urban culture. Shopping became a leisure activity, a social event rather than a necessity. Women, in particular, found in these stores a space of freedom and autonomy.
Legacy: The Lasting Impact of the Department Store Revolution
The advent of department stores marked a turning point in the history of retail. The principles established in the 19th century—wide product assortments, customer-friendly policies, and a pleasurable shopping experience—are still at the core of modern retail, from shopping malls to e-commerce.
Aristide Boucicaut and his successors did not just change how people bought goods—they transformed shopping into an experience, paving the way for the consumer culture of the modern world.
Fonti Storiche
Miller, Michael B. – The Bon Marché: Bourgeois Culture and the Department Store, 1869-1920
Un’analisi dettagliata della nascita e dell’evoluzione dei grandi magazzini in Francia, con un focus sul Bon Marché, uno dei primi esempi di successo.
English Translation:The Bon Marché: Bourgeois Culture and the Department Store, 1869-1920
Zola, Émile – Au Bonheur des Dames (1883)
Romanzo che descrive la trasformazione del commercio con la nascita dei grandi magazzini, basato su ricerche approfondite dell’epoca.
English Translation:The Ladies’ Paradise
Crossick, Geoffrey & Jaumain, Serge (Editors) – Cathedrals of Consumption: The European Department Store, 1850-1939
Un testo accademico che esplora l’impatto sociale ed economico dei grandi magazzini nel XIX e XX secolo.
English Translation:Cathedrals of Consumption: The European Department Store, 1850-1939
Williams, Rosalind H. – Dream Worlds: Mass Consumption in Late Nineteenth-Century France
Un’analisi del consumismo e del ruolo dei grandi magazzini nella società francese della fine dell’Ottocento.
English Translation:Dream Worlds: Mass Consumption in Late Nineteenth-Century France
Benson, John & Ugolini, Laura (Editors) – A Nation of Shopkeepers: Five Centuries of British Retailing
Anche se incentrato sulla Gran Bretagna, offre interessanti confronti con lo sviluppo del commercio al dettaglio in Francia.
English Translation:A Nation of Shopkeepers: Five Centuries of British Retailing
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Perché è difficile implementare le 5S e perché ci sono resistenze
Aspettati tutte le resistenze possibili e immaginabili. Cambiare è scomodo per tutti.
Dimmi se conosci un consulente che non abbia mai incontrato resistenze nel’applicare le 5S: se lo conosci presentamelo.
Tutte le aziende che vogliono introdurre le 5S incontrano resistenze.
Possiamo classificarle seguendo in parte i 12 tipi di Hiroyuki Hirano e aggiungendone qualche altra. Ecco le principali resistenze ed obiezioni.
1 Cosa c’e di così grande nel separare e ordinare ?
Frasi del tipo ‘perché enfatizzi questa tecnica 5s quando è normale ordinare?’, oppure ‘Perché ci tratti come bambini che devono mettere in ordine la loro camera?’ e ancora ‘ io ordino sempre , non ho bisogno di qualcuno che me lo ricordi’.
La prima cosa da fare è quindi cercare di eliminare l’umiliazione che si potrebbe creare con il personale quando pensano di essere trattati come bambini. Si deve spiegare con calma il perché e rendere la tecnica oggettiva e non personale.
2 Perché io che sono il direttore dovrei anche occuparmi di 5s?
3 Mi sembra stupido pulire se poi si sporca di nuovo!
Frasi del tipo ‘ho cose più importanti da fare’, oppure ‘delegherò qualcuno che se ne occupi’, sono sempre all’ordine del giorno tra i direttori, presidenti e amministratori delegati. Delegare si può fare, ma occorre comunque un impegno in prima persona perché implementare le 5s è quasi impossibile senza il loro appoggio continuo.
E’ normale , mi dicono, che in una fabbrica sia sporco. E’ inutile pulire se poi domani dovremo farlo di nuovo, ripetono all’unisono. L’atteggiamento è ovviamente da cambiare perché è obbligatorio nelle 5s mantenere le condizioni e da lì partire per migliorare. L’accettanza delle condizioni di sporco e del disordine sul luogo di lavoro deve essere eliminata.
4 Pulire e mettere in ordine è improduttivo
Sì lo so, è la prima cosa che uno pensa. Pulire non aumenta la produttività.
Le obiezioni del tipo ‘il mio lavoro è fare prodotti, non è pulire’ oppure ‘io posso anche pulire, ma chiè poi che farà il mio lavoro?’ sono molto comuni. Pensare invece che le 5s dovrebbero essere parte integrante del mansionario è normale se vuoi cambiare la mentalità aziendale.
Aggiungo inoltre che in generale nelle aziende la persona che si muove molto , che suda, che è sporca è sinonimo nella nostra cultura di ‘produttività’ e di ‘gran lavoratore’. Gli studiosi ci dicono che muoversi e sudare è normale in una palestra, ma in ottica Lean il movimento è spreco e si dovrebbe capire bene la differenza tra ‘muoversi’ e ‘lavorare’. Adoro per questo il termine che Gwendalyn Galsworth utilizza e cioè ‘Motion: muoversi senza lavorare’.
La stessa cosa avviene negli uffici: cataste disordinate di documenti da lavorare sono sinonimo di produttività e di persona indaffarata, mentre una scrivania ordinata pulita è sinonimo di persona che non ha nulla da fare.
Ricordiamoci però che in ottica Lean, la sovraproduzione è la ‘madre’ di tutti gli sprechi.
5 Perché occuparci del pulire? Non mi sembra così prioritario, anzi banale…
Nessuno addetto vorrebbe lavorare in un ambiente sporco, ma in molti casi è così. A volte sono proprio i caporeparti, mid-managers, capo turni, responsabili di team a volerlo: ma, se amano lavorare in un ambiente disordinato, finiranno con avere un team di lavoro disordinato ed indisciplinato. Il nostro obiettivo invece è eliminare l’indifferenza alla 5S dei nostri manager: se trattano ordine e pulizia in maniera banale, banalizzano anche la produttività e l’efficienza dell’azienda.
6 Abbiamo già un programma di pulizia e ordne
‘Teniamo le corsie sgombre, e le postazioni ordinate. Anche in ufficio.’
Così mi disse un manager una volta. E’ vero, lo facevano veramente, ma in che maniera ? Sistematica ? Puntuale? No: in maniera superficiale e saltuaria. Così come si fa la pulizia della caserma il giorno prima della visita del generale il quale abbagliato dallo scintillare esclamerà convinto ‘Questo si che è ordine. Complimenti a tutti!’. Ed il gioco è fatto. Ma poi ti sentirai un pochino con la coscienza sporca!
5S è invece un programma metodico e di costanza. Non ama l’improvvisazione, ma la programmazione.
7 Lo so che è disordine: ma io nel mio disordine trovo tutto!
E’ una capacità da supereroi sicuramente il trovare quel componente in mezzo a migliaia di componenti, ma lui è così: dotato di superpoteri. E poi tutte quelle cose in mezzo gli danno un senso di assicurazione sulla sua produttività.
Alcuni nel disordine si trovano benissimo, e se glielo fai notare ne fanno una questione personale: ‘lasciami in pace, io lavoro bene così’. Alcuni creano muri di materiali e componenti, così come pile di documenti a protezione della propria postazione di lavoro. Conoscevo un mio ex collega che si era creato un muro sulla scrivania con porta documenti alto ottanta cm a protezione della sua ‘privacy’ lavorativa.
Ovvio e inutile dire che era il suo ‘mondo’ dove mancavano standardizzazione e regole condivise. Lo scopo delle 5s è aprire quel vaso di Pandora e consentire che quei documenti ‘privati’ diventino accessibili a tutti.
Alcuni rifiutano di rendere accessibile documenti, materiale, files con la scusa che sono unici, importanti, delicati e che solo loro hanno l’autorità, capacità nel gestirli. Queste sono le persone che chiudono tutto a chiave, nascondono in posti inaccessibili le cose, e che a volte le portano pure a casa!
Non amo generalizzare, ma quando si parla di risorse umane, o ufficio progettazione, a volte è un po’ così.
8 Abbiamo già fatto le 5s: perché questo corso di formazione?
Queste persone intendono le 5s come il vaccino del vaiolo senza richiamo.
E non sono neanche gli integratori da prendere quando si è un po’ giù.
Sono invece le calorie, proteine, vitamine che ogni giorno l’organismo azienda deve assumere per garantirsi una sovravvivenza di lungo periodo.
E’ una buona abitudine che dobbiamo rendere parte della nostra vita lavorativa quotidiana.
Per tornare alla metafora del bagno o della doccia, quando mi dicono che hanno già fatto il corso 10 anni prima, io rispndo : “Hai percaso anche fatto l’ultimo bagno 10 anni fa?”.
9: 5s e i miglioramenti correlati sono riservati esclusivamente alla fabbrica.
In alcune aziende, mentre il personale addetto alla produzione implementa energicamente le 5S e altre misure di miglioramento e razionalizzazione, il personale amministrativo e commerciale afferma che tali misure non hanno nulla a che fare con il loro tipo di lavoro.
Non si rendono conto che consentire che documenti e promemoria invadano le scrivanie equivale a consentire che sporcizia e detriti da taglio invadano i pavimenti delle fabbriche. Ecco perché l’implementazione delle 5S deve essere un programma aziendale globale.
10. Siamo troppo occupati per dedicare tempo all’organizzazione e all’ordine.
In alcuni luoghi di lavoro, l’organizzazione e l’ordine sono le prime cose ignorate quando le cose si fanno frenetiche. Presto ci ritroviamo con attrezzi e strumenti lasciati fuori, pezzi e materiali ammucchiati in posti scomodi e olio e sporcizia che si accumulano sui macchinari e sui pavimenti. La scusa è sempre che “siamo troppo occupati per quello“. Queste persone sono troppo occupate per fare la doccia e lavarsi i denti? Quello che stanno dicendo in realtà è che non vogliono tenere il posto pulito e in ordine, e questa è la loro scusa. La verità è che le loro scuse non sono più valide del loro atteggiamento verso la pulizia.
11. Chi sono loro per dirmi cosa fare?
La maggior parte delle implementazioni 55 si scontrano con problemi di relazioni umane fin dall’inizio. Qualcuno potrebbe capire quanto siano importanti le 5S ma opporsi a ricevere ordini dalle persone che promuovono le 5S. Una volta che le relazioni umane si aggrovigliano, ci vuole molto tempo per appianarle. Di conseguenza, conviene formare team di promozione 5S con membri esperti nell’applicare le 5S alle relazioni umane.
Ecco perché come consulente prima di iniziare qualsiasi progetto di 5S creo sempre una squadra e chiedo la partecipazione attiva di direttori, capo reparti e figure di processo.
12. Non abbiamo bisogno dei 55. Stiamo facendo soldi, quindi lasciateci fare il nostro lavoro!
Può essere difficile implementare le 5S o altri programmi di miglioramento in aziende che sono attualmente redditizie. Se sottolinei che è più efficiente tenere a portata di mano solo una scatola di parti per ogni processo, probabilmente ti verrà risposto qualcosa del tipo “Sì, ma stiamo andando bene, e questo è il modo in cui ci piace farlo” oppure, ‘abbiamo margini tali da non pensare a questo tipo di sprechi’. In genere, queste persone non riescono a riconoscere quanti processi sono coinvolti nella realizzazione di un prodotto. Invece di enfatizzare la produttività dei singoli processi, dovremmo guardare prima al flusso di produzione complessivo. La produzione ha un ritmo, e questo ritmo si sconvolge quando i lavoratori si preoccupano solo dei loro singoli processi. Un ritmo scarso ha un impatto negativo sulla gestione dell’inventario e del trasporto, che alla fine crea più sprechi, come il tempo extra necessario per trovare determinati articoli. Consentendo agli operatori di fare le cose a modo loro, concediamo un tipo di libertà egoistica che danneggia tutti a lungo termine.
Riepilogando
Questi tipi di resistenza si verificano in ogni fabbrica nelle prime fasi dell’implementazione delle 5S.
Se ignoriamo tale resistenza e andiamo avanti con l’implementazione delle 5S, il risultato sarà probabilmente niente di più che miglioramenti superficiali. Invece, dobbiamo far sì che tutti capiscano veramente quanto siano necessarie le 5S, incorporando l’implementazione delle 5S nelle attività di miglioramento continuo.
Ecco come gettare solide basi per un miglioramento generale.
Ecco perché è difficile implementare le 5S e perché ci sono resistenze
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La Logistica del Cioccolato: Come il XX Secolo Ha Trasformato un Lusso in un Piacere Globale
Introduzione:
La Logistica del Cioccolato: Come il XX Secolo Ha Trasformato un Lusso in un Piacere Globale
Era il 1944, e il soldato americano Jack Thompson si trovava in una trincea nel cuore dell’Europa durante la Seconda Guerra Mondiale. Nella sua tasca, custodiva gelosamente una barretta di cioccolato, parte delle razioni militari. Quella barretta non era solo un dolce conforto: era il risultato di una complessa catena logistica che aveva portato il cioccolato dalle piantagioni dell’Africa occidentale fino al fronte. Ma come funzionava questa macchina perfetta? E come il cioccolato è diventato un simbolo di globalizzazione?
1. Milton Hershey: Il Visionario del Cioccolato
Milton Hershey, un uomo con gli occhi pieni di sogni e le mani sporche di cacao, aveva un’ossessione: rendere il cioccolato accessibile a tutti.
Dopo numerosi fallimenti, nel 1903 fondò la Hershey Company in Pennsylvania, creando non solo una fabbrica, ma un intero mondo: la città di Hershey.
La città del cioccolato: Case in stile Tudor per i dipendenti, scuole, un ospedale e persino un parco di divertimenti. Hershey credeva che il benessere dei lavoratori fosse la chiave del successo.
La scuola per orfani: Insieme alla moglie Catherine, fondò una scuola per bambini bisognosi, ancora oggi attiva. “Il cioccolato è dolce, ma la vita può essere amara,” diceva.
Curiosità: Durante la Grande Depressione, Hershey rifiutò di licenziare i dipendenti. Li pagò invece per costruire strade e edifici, trasformando la crisi in un’opportunità.
2. Dalle Piantagioni alle Trincee: La Catena Logistica
Il viaggio del cioccolato iniziava nelle piantagioni di cacao del Ghana, dove Kwame, un ragazzo di 12 anni, raccoglieva chicchi sotto il sole cocente. Kwame non sapeva che quei semi avrebbero sfamato soldati e portato conforto a migliaia di persone.
Raccolta e trasporto: I chicchi venivano fermentati, essiccati e imbarcati su navi dirette in Europa e America.
La sfida del caldo: Per evitare che il cioccolato si sciogliesse, Hershey sviluppò tecniche di isolamento termico con segatura e paglia.
Curiosità: Nel 1917, durante la Prima Guerra Mondiale, le barrette Hershey divennero parte delle razioni militari. I soldati le chiamavano “la moneta della speranza”.
3. La Guerra Fredda e il Cioccolato come Arma Segreta
Negli anni ’50, mentre il mondo tremava per la minaccia nucleare, il cioccolato divenne uno strumento di propaganda.
Operazione Cioccolato: Gli Stati Uniti inviavano barrette in Europa e Asia per promuovere il “sogno americano”.
La risposta sovietica: In URSS, il cioccolato “Alyonka”, con l’immagine di una bambina, era un simbolo di status. Lo cosmonauta Yuri Gagarin ne portò una nello spazio nel 1961, mentre orbitava attorno alla Terra.
Curiosità: Durante la crisi di Cuba, Kennedy inviò cioccolato a Krusciov come gesto di pace.
4. Le Ombre del Cacao: Storie di Sfruttamento e Rivolta
Mentre il cioccolato univa il mondo, nelle piantagioni del Ghana e della Costa d’Avorio, migliaia di bambini come Kwame lavoravano in condizioni disumane.
Il lato oscuro: Nel 1990, un reportage rivelò che il 60% del cacao mondiale era prodotto con lavoro minorile.
Fair Trade: Attivisti come Aminata Touré, una madre ivoriana, guidarono proteste per salari dignitosi. Nel 2000, nasceva la certificazione Fair Trade.
Curiosità: Oggi, Hershey e Nestlé si impegnano a utilizzare solo cacao etico, grazie alla pressione dei consumatori.
5. Il Cioccolato nello Spazio e nella Cultura Pop
Il cioccolato non conquistò solo la Terra: nel 1962, la barretta Mars fu la prima a viaggiare nello spazio con l’astronauta John Glenn.
Simbolo di innovazione: La NASA incluse cioccolato nelle razioni degli astronauti come fonte di energia e comfort psicologico.
Cinema e pubblicità: Dal film Willy Wonka alle iconiche pubblicità degli anni ’80, il cioccolato divenne un’icona pop.
Curiosità: Nel 2020, Elon Musk inviò barrette di cioccolato Tesla-branded ai dipendenti per celebrare il successo di SpaceX.
6. L’Eredità del Cioccolato: Dalle Guerre alla Tavola
Oggi, mentre apriamo una barretta di cioccolato, possiamo ringraziare Milton Hershey per aver reso questo piacere accessibile, e attivisti come Aminata per averlo reso etico.
Dati moderni: Il Ghana produce ancora il 20% del cacao mondiale, ma oggi il 30% è certificato Fair Trade.
Sfide future: Il cambiamento climatico minaccia le piantagioni, spingendo le aziende a investire in agricoltura sostenibile.
Curiosità: Nel 2023, una startup svizzera ha creato cioccolato “a impatto zero”, usando energia solare e trasporti elettrici.
Conclusione:
Il cioccolato è più di un semplice dolce: è una storia di innovazione, lotte e connessioni globali. Da Milton Hershey a Kwame, da Yuri Gagarin ad Aminata Touré, ogni persona ha contribuito a trasformare un lusso in un simbolo di umanità. La prossima volta che addenterai una barretta, ricorda: dietro quel gusto c’è un viaggio epico, fatto di sudore, coraggio e logistica geniale.
E questa era La Logistica del Cioccolato: Come il XX Secolo Ha Trasformato un Lusso in un Piacere Globale, storia della lostica del ciocolato
“The Logistics of Chocolate: How the 20th Century Turned a Luxury into a Global Delight”
Introduction:
It was 1944, and American soldier Jack Thompson was in a trench in the heart of Europe during World War II. In his pocket, he carefully guarded a chocolate bar, part of his military rations. That bar was not just a sweet comfort—it was the result of a complex logistical chain that brought chocolate from the plantations of West Africa to the front lines. But how did this perfect machine work? And how did chocolate become a symbol of globalization?
1. Milton Hershey: The Visionary of Chocolate
Milton Hershey, a man with dreams in his eyes and cocoa on his hands, had an obsession: to make chocolate accessible to everyone. After numerous failures, in 1903, he founded the Hershey Company in Pennsylvania, creating not just a factory, but an entire world: the town of Hershey.
The chocolate town: Tudor-style houses for employees, schools, a hospital, and even an amusement park. Hershey believed that workers’ well-being was the key to success.
The orphan school: Together with his wife Catherine, he founded a school for underprivileged children, which is still active today. “Chocolate is sweet, but life can be bitter,” he used to say.
Fun fact: During the Great Depression, Hershey refused to lay off workers. Instead, he paid them to build roads and buildings, turning the crisis into an opportunity.
2. From Plantations to Trenches: The Logistics Chain
The journey of chocolate began in the cocoa plantations of Ghana, where Kwame, a 12-year-old boy, harvested cocoa beans under the scorching sun. Kwame didn’t know that those beans would feed soldiers and bring comfort to thousands of people.
Harvesting and transportation: The beans were fermented, dried, and shipped to Europe and America.
The heat challenge: To prevent chocolate from melting, Hershey developed thermal insulation techniques using sawdust and straw.
Fun fact: In 1917, during World War I, Hershey bars became part of military rations. Soldiers called them “the currency of hope.”
3. The Cold War and Chocolate as a Secret Weapon
In the 1950s, while the world trembled at the nuclear threat, chocolate became a tool of propaganda.
Operation Chocolate: The United States sent chocolate bars to Europe and Asia to promote the “American dream.”
The Soviet response: In the USSR, the “Alyonka” chocolate, featuring the image of a little girl, became a status symbol. Cosmonaut Yuri Gagarin took one into space in 1961 while orbiting Earth.
Fun fact: During the Cuban Missile Crisis, Kennedy sent chocolate to Khrushchev as a gesture of peace.
4. The Dark Side of Cocoa: Exploitation and Revolt
While chocolate united the world, in the plantations of Ghana and the Ivory Coast, thousands of children like Kwame worked in inhumane conditions.
The dark truth: In 1990, a report revealed that 60% of the world’s cocoa was produced with child labor.
Fair Trade: Activists like Aminata Touré, an Ivorian mother, led protests for fair wages. In 2000, the Fair Trade certification was born.
Fun fact: Today, Hershey and Nestlé commit to using only ethically sourced cocoa, thanks to consumer pressure.
5. Chocolate in Space and Pop Culture
Chocolate didn’t just conquer Earth—in 1962, the Mars bar became the first chocolate to travel to space with astronaut John Glenn.
Symbol of innovation: NASA included chocolate in astronauts’ rations as a source of energy and psychological comfort.
Cinema and advertising: From Willy Wonka to iconic commercials of the 1980s, chocolate became a pop icon.
Fun fact: In 2020, Elon Musk sent Tesla-branded chocolate bars to employees to celebrate SpaceX’s success.
6. The Legacy of Chocolate: From Wars to Our Tables
Today, as we unwrap a chocolate bar, we can thank Milton Hershey for making this treat accessible and activists like Aminata for making it ethical.
Modern data: Ghana still produces 20% of the world’s cocoa, but today, 30% is Fair Trade certified.
Future challenges: Climate change threatens plantations, pushing companies to invest in sustainable agriculture.
Fun fact: In 2023, a Swiss startup created “zero-impact” chocolate using solar energy and electric transportation.
Conclusion:
Chocolate is more than just a sweet treat—it is a story of innovation, struggles, and global connections. From Milton Hershey to Kwame, from Yuri Gagarin to Aminata Touré, each person has contributed to transforming a luxury into a symbol of humanity. The next time you take a bite of chocolate, remember: behind that taste lies an epic journey of sweat, courage, and brilliant logistics.
Authoritative Sources:
Coe, Sophie D., and Michael D. Coe. The True History of Chocolate.
Off, Carol. Bitter Chocolate: Investigating the Dark Side of the World’s Most Seductive Sweet.
Brenner, Joel Glenn. The Emperors of Chocolate: Inside the Secret World of Hershey and Mars.
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