Consulente Lean 5S: cosa fa e perché è fondamentale nelle aziende
Molte aziende hanno magazzini disordinati, attrezzature difficili da trovare e postazioni di lavoro poco efficienti. Questo genera tempo perso, errori operativi e costi nascosti.
Qui entra in gioco il consulente Lean 5S, una figura specializzata nell’organizzare l’ambiente di lavoro secondo i principi della Lean Manufacturing.
Il suo obiettivo è semplice ma potente: rendere il lavoro più ordinato, più veloce e più sicuro, eliminando sprechi e inefficienze.
Cos’è un consulente Lean 5S
Un consulente Lean 5S è un professionista che aiuta le aziende a implementare il metodo 5S, una tecnica organizzativa nata nel sistema produttivo giapponese.
Le 5S derivano da cinque parole giapponesi:
Seiri – Separare
Seiton – Sistemare
Seiso – Pulire
Seiketsu – Standardizzare
Shitsuke – Sostenere nel tempo
Il consulente guida l’azienda nell’applicazione pratica di questi principi per organizzare spazi, strumenti, materiali e flussi di lavoro.
Cosa fa concretamente un consulente Lean 5S
Il lavoro del consulente non è teorico. È soprattutto operativo e si svolge direttamente nei reparti aziendali.
Le principali attività sono:
Analisi iniziale dell’ambiente di lavoro
Il consulente osserva:
layout del reparto
flussi di materiali
organizzazione degli strumenti
modalità operative degli operatori
Spesso emergono problemi come:
attrezzi non identificati
materiali accumulati inutilmente
postazioni caotiche
tempi di ricerca troppo lunghi
Eliminazione del superfluo
Il primo passo delle 5S consiste nel separare ciò che serve da ciò che non serve.
Esempi pratici:
eliminazione di utensili inutilizzati
rimozione di materiali obsoleti
liberazione degli spazi operativi
Questo riduce immediatamente il disordine e aumenta la visibilità delle attività.
Organizzazione visiva del posto di lavoro
Il consulente Lean 5S introduce sistemi di visual management, come:
sagome degli utensili
etichette e codifiche colore
segnaletica a pavimento
zone dedicate ai materiali
L’obiettivo è che chiunque possa capire in pochi secondi dove si trova ogni cosa.
Definizione degli standard operativi
Una volta organizzato lo spazio, il consulente aiuta l’azienda a definire:
procedure di ordine e pulizia
controlli periodici
checklist operative
responsabilità dei team
Questo serve a mantenere il miglioramento nel tempo.
Formazione del personale
Uno degli aspetti più importanti del lavoro del consulente è la formazione degli operatori e dei responsabili di reparto.
Le 5S funzionano solo se diventano una disciplina quotidiana, non un progetto temporaneo.
I risultati delle 5S nelle aziende
Quando il metodo è applicato correttamente, i benefici sono immediati.
Tra i più comuni:
riduzione dei tempi di ricerca degli strumenti
maggiore sicurezza sul lavoro
miglioramento della produttività
riduzione degli errori
ambienti di lavoro più ordinati
In molte aziende si osservano riduzioni dei tempi operativi tra il 10% e il 30% semplicemente migliorando l’organizzazione del posto di lavoro.
Errori comuni nell’applicazione delle 5S
Molti progetti 5S falliscono perché vengono applicati nel modo sbagliato.
Gli errori più frequenti sono:
Fare solo pulizia senza cambiare il metodo di lavoro
Le 5S non sono un progetto di pulizia ma un sistema organizzativo.
Non coinvolgere gli operatori
Se l’organizzazione viene imposta dall’alto, le persone tendono a tornare alle vecchie abitudini.
Mancanza di standard
Senza regole chiare, l’ordine iniziale si perde rapidamente.
Come introdurre le 5S in azienda
Un buon consulente Lean 5S segue normalmente questi passaggi:
Analisi del reparto pilota
Workshop con il team operativo
Giornata Kaizen di riorganizzazione
Creazione degli standard visivi
Audit periodici di mantenimento
Questo approccio permette di ottenere risultati rapidi e misurabili.
Ovunque esistano strumenti e materiali da gestire.
Quanto tempo serve per implementare le 5S?
Un progetto pilota può richiedere da pochi giorni a qualche settimana, mentre il mantenimento richiede attività continue.
Serve un consulente esterno per applicare le 5S?
Non è obbligatorio, ma un consulente esperto accelera molto il processo perché porta metodologie, esperienza e casi pratici.
Le 5S migliorano davvero la produttività?
Sì. Molti miglioramenti derivano dalla riduzione dei tempi di ricerca e dei movimenti inutili, che sono sprechi tipici nei processi produttivi.
Vuoi restare aggiornato sul mondo della logistica?
Iscriviti alla newsletter ufficiale di Gazzetta Logistica e ricevi aggiornamenti su WMS, TMS, supply chain, tecnologie, fiere ed evoluzioni del settore.
Visuality® di Gwendolyn Galsworth: Visual Management per il Lean e l’Eccellenza Operativa
Introduzione
Visuality® è una filosofia manageriale completa sviluppata dalla Dott.ssa Gwendolyn D. Galsworth che trasforma il luogo di lavoro in un ambiente auto‑esplicativo, auto‑regolante e auto‑migliorante. Spesso confusa con il semplice utilizzo di strumenti visivi — etichette, cartelli, lavagne — Visuality® va molto oltre il visual management tradizionale.
Si tratta di un sistema strutturato che incorpora le informazioni direttamente nell’ambiente fisico di lavoro, facendo in modo che sia il lavoro stesso a “parlare”, guidando le persone a fare la cosa giusta, nel momento giusto, nel modo giusto.
Alla base di Visuality® c’è l’obiettivo di colmare il divario tra ciò che dovrebbe accadere e ciò che accade realmente nel lavoro quotidiano, una sfida cruciale nel Lean management, nella logistica e nei contesti industriali. Rendendo immediatamente visibili standard, regole, priorità e anomalie, le organizzazioni riducono gli errori, migliorano il flusso e liberano energie da dedicare alla creazione di valore.
Che cos’è Visuality®? Definizione e significato
Gwendolyn Galsworth definisce Visuality® come «la traduzione delle informazioni vitali in forma fisica, affinché possano essere percepite rapidamente e correttamente dai sensi».
Questa traduzione consente alle persone di comprendere aspettative e condizioni operative a colpo d’occhio, senza dover chiedere, cercare informazioni, interpretare o ricordare procedure complesse.
Visuality® non è decorazione e non è comunicazione fine a sé stessa. È informazione operativa incorporata nel luogo di lavoro per supportare direttamente la performance. Quando è implementata correttamente, Visuality® consente:
comprensione immediata di come il lavoro deve essere svolto
individuazione istantanea delle deviazioni dallo standard
risposta rapida ai problemi
miglioramento continuo guidato da chi opera sul campo
Visuality® e sistemi tradizionali di Visual Management
Molte aziende utilizzano già forme di visual management: KPI appesi alle pareti, codici colore, kanban board o segnaletica di sicurezza. Visuality® si distingue per ampiezza e intento.
Il visual management tradizionale spesso risponde alla domanda: “Come stiamo andando?” Visuality® risponde a una domanda più profonda: “Che cosa devo fare adesso per lavorare correttamente e come faccio a sapere se sto lavorando bene?”
In Visuality® gli elementi visivi non vengono aggiunti sopra il lavoro, ma progettati dentro il lavoro stesso. L’ambiente diventa un partner attivo della prestazione.
Principi fondamentali di Visuality® nel Visual Workplace
1. Il luogo di lavoro deve parlare
In un visual workplace l’ambiente comunica continuamente:
che cosa è normale
che cosa è anomalo
quale azione è richiesta
Se un processo sta andando fuori controllo, il luogo di lavoro deve renderlo evidente senza bisogno di report, riunioni o cruscotti digitali.
2. Gli standard devono essere visibili
Gli standard sono utili solo se sono conosciuti e seguiti. Visuality® li rende tangibili e inevitabili incorporandoli in attrezzature, layout e flussi di lavoro. Gli standard non vivono in procedure dimenticate, ma nel punto in cui il lavoro accade.
3. Le anomalie sono un valore
Per Galsworth i problemi non sono fallimenti, ma opportunità. Visuality® è progettata per far emergere immediatamente le anomalie, così da poterle affrontare, studiare ed eliminare. Un problema invisibile non può essere migliorato.
4. Informazioni nel punto di utilizzo
Le informazioni vitali devono essere disponibili esattamente dove e quando servono. Se una persona deve spostarsi, cercare un file o chiedere a un responsabile, il sistema visivo non sta funzionando.
Lo spettro della Visuality®: dall’ordine visivo alla leadership visiva
Visuality® opera lungo uno spettro evolutivo:
Ordine visivo – Ogni cosa ha un posto e la sua assenza è immediatamente visibile (shadow board, spazi delimitati, etichette).
Standard visivi – Il metodo migliore conosciuto è incorporato nel posto di lavoro attraverso guide, sagome e riferimenti visivi.
Controllo visivo – Le condizioni operative mostrano automaticamente se il processo è sotto controllo o in deviazione.
Garanzie visive (Poka‑Yoke) – L’errore viene prevenuto per progettazione, non corretto a posteriori.
Leadership visiva – I leader utilizzano il visual workplace per allineare, sviluppare e supportare le persone.
Ogni livello rafforza il precedente, creando un sistema operativo solido e resiliente.
Visuality®, Lean Management e miglioramento continuo
Visuality® è fortemente allineata ai principi Lean, pur mantenendo una propria identità. Se il Lean si concentra sulla riduzione degli sprechi e sul flusso, Visuality® si focalizza sul deficit informativo come causa primaria di spreco.
Secondo Galsworth, molte forme di muda esistono perché le persone non dispongono di informazioni tempestive e accurate. Risolvendo prima il problema dell’informazione, le organizzazioni riducono naturalmente:
attese
sovraprocessi
difetti
movimenti inutili
Visuality® diventa così un potente abilitatore della trasformazione Lean.
Progettazione visiva centrata sull’uomo
Uno degli aspetti più rilevanti di Visuality® è il rispetto per le capacità umane. Il sistema è progettato considerando come le persone percepiscono, decidono e agiscono in condizioni reali di lavoro.
Invece di affidarsi alla memoria o alla supervisione continua, Visuality® favorisce:
semplicità cognitiva
riduzione del carico mentale
decisioni più rapide
maggiore autonomia e sicurezza operativa
Questo approccio human‑centered aumenta il coinvolgimento e il senso di responsabilità a tutti i livelli.
Visuality® nella pratica: benefici per operations e logistica
Quando Visuality® è pienamente implementata in stabilimenti produttivi, magazzini e servizi, i risultati sono chiari e misurabili:
riduzione degli errori e delle rilavorazioni
tempi di addestramento più brevi
aumento della sicurezza e della conformità
maggiore produttività con meno stress
problem solving più efficace
Ma soprattutto cambia la cultura: si smette di spegnere incendi e si inizia a migliorare sistematicamente. I leader controllano meno e sviluppano di più.
Leadership visiva: il ruolo del management
Visuality® non può essere delegata solo agli operatori o ai team di miglioramento continuo. Il management ha un ruolo chiave nel definire quali informazioni sono vitali e nel garantire che siano rese visibili.
I leader visivi:
camminano nel luogo di lavoro e leggono i segnali visivi
pongono domande basate su ciò che vedono
supportano il rafforzamento dei sistemi visivi
usano il visual workplace come strumento di coaching e allineamento
In questo modo Visuality® diventa un linguaggio condiviso in tutta l’organizzazione.
Conclusione: perché Visuality® è fondamentale oggi
Visuality® di Gwendolyn Galsworth non serve a rendere il lavoro più ordinato o più bello da vedere. È un sistema di visual management strutturato, utilizzato per supportare Lean, 5S, eccellenza operativa e performance logistica.
In un contesto sempre più complesso, Visuality® offre un’idea semplice ma potente: quando il luogo di lavoro parla in modo chiaro, le persone capiscono, decidono meglio e lavorano al massimo delle proprie capacità.
La passeggiata del miglioramento continuo: un rituale nelle 5S Lean
In ogni azienda, piccola o grande che sia, il vero cambiamento nasce dai gesti ripetuti. Un rituale, infatti, non è solo un’abitudine: è un atto simbolico che dà senso, direzione e disciplina. Nella filosofia Lean e nelle 5S, i rituali quotidiani diventano strumenti potenti per creare cultura, mantenere ordine e soprattutto promuovere il miglioramento continuo.
Tra i più interessanti troviamo la cosiddetta passeggiata del miglioramento continuo, resa famosa da Paul Akers nel suo libro 2 Second Lean.
Che cos’è la passeggiata del miglioramento continuo
La tecnica proposta da Paul Akers è semplice quanto rivoluzionaria: dedicare ogni mattina qualche minuto a cercare un piccolo miglioramento che faccia risparmiare almeno due secondi di tempo nel lavoro quotidiano.
Come funziona
Il manager o il team leader fa un giro tra le postazioni.
Osserva i flussi di lavoro.
Coinvolge i collaboratori per individuare micro-problemi.
Si propone una soluzione rapida che migliori di pochi secondi un’attività.
È un approccio pratico e partecipativo che trasforma il miglioramento in un rituale collettivo, capace di rinforzare la cultura Lean giorno dopo giorno.
Perché è un rituale Lean
Un rituale si riconosce perché è:
Ripetitivo: si fa tutti i giorni, alla stessa ora.
Breve: dura pochi minuti, quindi non pesa sull’operatività.
Simbolico: trasmette un messaggio forte: “qui miglioriamo sempre, anche solo di due secondi”.
La passeggiata dei due secondi non è solo un metodo di analisi, ma un gesto che ricorda a tutti che la Lean non è un progetto temporaneo: è uno stile di vita aziendale.
La passeggiata dei 2 secondi e le 5S Lean
Ogni passo della passeggiata richiama direttamente le 5S:
Seiri – Separare
Eliminare strumenti e oggetti inutili che fanno perdere tempo.
Seiton – Riordinare
Organizzare i materiali in modo intuitivo e accessibile.
Seiso – Splendere
Pulire e controllare la postazione per evitare rallentamenti.
Seiketsu – Standardizzare
Trasformare i miglioramenti in regole condivise.
Shitsuke – Sostenere
Rendere la passeggiata un appuntamento fisso che allena alla disciplina.
Esempio pratico in magazzino
Immaginiamo un magazzino in Emilia-Romagna. Ogni mattina inizia con 10 minuti di passeggiata. Durante un giro, il responsabile nota che gli operatori devono fare due passi in più per prendere l’etichettatrice. La soluzione? Appendere il dispositivo direttamente vicino al banco di lavoro.
Risultato: un risparmio di pochi secondi per ogni etichetta. Impatto: moltiplicando per decine di ordini al giorno, il guadagno diventa enorme.
Questi micro-miglioramenti, sommati nel tempo, trasformano radicalmente la produttività. Ma soprattutto creano orgoglio e partecipazione: ogni lavoratore diventa protagonista del cambiamento.
I benefici dei rituali Lean
Riduzione degli sprechi in modo graduale e sostenibile.
Coinvolgimento del personale grazie a un approccio inclusivo.
Miglioramento della cultura aziendale, che diventa più attenta e disciplinata.
Risultati cumulativi, perché piccoli risparmi giornalieri producono grandi vantaggi nel lungo periodo.
Conclusione
Le 5S Lean non vivono solo di regole e checklist: hanno bisogno di rituali aziendali che rendano concreti i principi di ordine, disciplina e miglioramento.
La passeggiata del miglioramento continuo di Paul Akers è uno dei più potenti esempi: pochi minuti al giorno che cambiano per sempre la mentalità di un’organizzazione.
👉 E tu, nella tua azienda, hai già pensato a quale rituale Lean potrebbe fare la differenza ogni giorno?
🔑 Parole chiave SEO: 5S Lean, rituali Lean, miglioramento continuo, passeggiata del miglioramento, Paul Akers, 2 Second Lean, cultura aziendale, efficienza operativa.
Segui il mio sito DavideLega.com per i miei articoli sulla storia logistica, sulla tecnica 5S e Visual e per i racconti di ciò che faccio come docente e consulente in ambito logistico
Cosa fa un Consulente di Visual Management: guida completa per le aziende
a cura di Davide Lega, consulente di logistica e visual management
Introduzione: perché oggi serve il Visual Management nelle aziende
Hai mai visitato un’azienda dove tutto è immediatamente comprensibile al primo sguardo? Dove i processi scorrono fluidi, i materiali sono al posto giusto e ogni collaboratore sa esattamente cosa fare?
Questa non è magia. È Visual Management, una delle leve più potenti del miglioramento continuo. Ed è qui che entra in gioco il consulente di Visual Management, come me: mi chiamo Davide Lega, e da oltre vent’anni lavoro in tutta Italia al fianco di piccole e medie imprese per rendere i processi più snelli, chiari e produttivi.
Cos’è il Visual Management: una definizione semplice
Il Visual Management è l’insieme di strumenti, tecniche e metodi che permettono di rendere visibile l’organizzazione del lavoro. Il principio è semplice: ciò che è visibile è gestibile.
Esempi:
Segnaletica di processo nei reparti produttivi
Layout visivi per flussi e aree funzionali
Lavagne KPI e strumenti per il monitoraggio in tempo reale
Cartellonistica per sicurezza, efficienza, controllo
Il ruolo del consulente di Visual Management
Come consulente specializzato in logistica e miglioramento visivo, il mio ruolo consiste nell’aiutare le aziende a:
Semplificare la comunicazione interna attraverso elementi visuali
Progettare strumenti standardizzati per la gestione quotidiana
Integrare il visual con la metodologia Lean, 5S e il Visuality
Diffondere una cultura aziendale più trasparente e responsabile
Il mio approccio è pratico, concreto e coinvolge direttamente i collaboratori.
Perché un’azienda dovrebbe affidarsi a un consulente di Visual Management
Ecco 5 motivi che spingono i miei clienti a contattarmi:
✅ Meno errori operativi
✅ Meno tempo sprecato in attese e incomprensioni
✅ Maggiore chiarezza organizzativa
✅ Collaboratori più coinvolti nei risultati aziendali
✅ Maggiore controllo da parte della direzione
Chi può beneficiare del mio supporto come consulente
Il mio lavoro si rivolge soprattutto a:
PMI manifatturiere e logistiche
Aziende con reparti produttivi e magazzini complessi
Imprese che vogliono implementare Lean o 5S o il Visuality
Realtà che hanno già iniziato un percorso di miglioramento continuo e vogliono consolidarlo
Il mio metodo di lavoro: 5 fasi per cambiare visione
Ecco le 5 fasi che seguo come consulente di Visual Management:
1. Audit
Osservazione sul campo, mappatura degli sprechi e delle criticità.
2. Progettazione
Disegno strumenti visuali su misura: layout, etichette, KPI board, standard visivi.
3. Coinvolgimento
Coinvolgo i collaboratori in workshop pratici: nessuna rivoluzione funziona senza partecipazione.
4. Implementazione
Test graduali e adattamenti continui.
5. Follow-up e formazione
Formazione operativa per mantenere attivo il sistema nel tempo.
Caso reale (Romagna): come ho migliorato un magazzino con il Visual Management
Un’azienda logistica romagnola mi ha contattato per migliorare il magazzino centrale. Attraverso un progetto di Visual Management mirato:
✅ Riduzione del 70% degli errori di prelievo
✅ Tempo di picking migliorato del 30%
✅ Maggiore autonomia operativa per gli operatori
Abbiamo installato un layout visuale a colori, lavagne visive, sistemi per la gestione visiva delle urgenze e KPI board con aggiornamento giornaliero.
Come scegliere un consulente di Visual Management
Scegli un consulente che abbia:
✅ Esperienza concreta sul campo ✅ Competenze Lean (5S, Kaizen, TPM, WCM, Visuality) ✅ Capacità di lavorare con le persone, non solo con i numeri ✅ Esperienza con aziende simili alla tua
Mi chiamo Davide Lega, e ogni progetto per me inizia da un ascolto vero. Nessuna azienda è uguale a un’altra: ogni sistema visivo deve nascere dalle esigenze reali del cliente.
Contattami
Se pensi che nella tua azienda serva più chiarezza, meno errori, e un’organizzazione visiva più efficiente, scrivimi.
Davide Lega è un consulente di logistica e visual management con oltre 20 anni di esperienza in PMI italiane. Autore di libri, formatore e divulgatore con il progetto Gazzetta Logistica, accompagna le imprese in percorsi pratici di miglioramento snello e visivo.
Perché è difficile implementare le 5S e perché ci sono resistenze
Aspettati tutte le resistenze possibili e immaginabili. Cambiare è scomodo per tutti.
Dimmi se conosci un consulente che non abbia mai incontrato resistenze nel’applicare le 5S: se lo conosci presentamelo.
Tutte le aziende che vogliono introdurre le 5S incontrano resistenze.
Possiamo classificarle seguendo in parte i 12 tipi di Hiroyuki Hirano e aggiungendone qualche altra. Ecco le principali resistenze ed obiezioni.
1 Cosa c’e di così grande nel separare e ordinare ?
Frasi del tipo ‘perché enfatizzi questa tecnica 5s quando è normale ordinare?’, oppure ‘Perché ci tratti come bambini che devono mettere in ordine la loro camera?’ e ancora ‘ io ordino sempre , non ho bisogno di qualcuno che me lo ricordi’.
La prima cosa da fare è quindi cercare di eliminare l’umiliazione che si potrebbe creare con il personale quando pensano di essere trattati come bambini. Si deve spiegare con calma il perché e rendere la tecnica oggettiva e non personale.
2 Perché io che sono il direttore dovrei anche occuparmi di 5s?
3 Mi sembra stupido pulire se poi si sporca di nuovo!
Frasi del tipo ‘ho cose più importanti da fare’, oppure ‘delegherò qualcuno che se ne occupi’, sono sempre all’ordine del giorno tra i direttori, presidenti e amministratori delegati. Delegare si può fare, ma occorre comunque un impegno in prima persona perché implementare le 5s è quasi impossibile senza il loro appoggio continuo.
E’ normale , mi dicono, che in una fabbrica sia sporco. E’ inutile pulire se poi domani dovremo farlo di nuovo, ripetono all’unisono. L’atteggiamento è ovviamente da cambiare perché è obbligatorio nelle 5s mantenere le condizioni e da lì partire per migliorare. L’accettanza delle condizioni di sporco e del disordine sul luogo di lavoro deve essere eliminata.
4 Pulire e mettere in ordine è improduttivo
Sì lo so, è la prima cosa che uno pensa. Pulire non aumenta la produttività.
Le obiezioni del tipo ‘il mio lavoro è fare prodotti, non è pulire’ oppure ‘io posso anche pulire, ma chiè poi che farà il mio lavoro?’ sono molto comuni. Pensare invece che le 5s dovrebbero essere parte integrante del mansionario è normale se vuoi cambiare la mentalità aziendale.
Aggiungo inoltre che in generale nelle aziende la persona che si muove molto , che suda, che è sporca è sinonimo nella nostra cultura di ‘produttività’ e di ‘gran lavoratore’. Gli studiosi ci dicono che muoversi e sudare è normale in una palestra, ma in ottica Lean il movimento è spreco e si dovrebbe capire bene la differenza tra ‘muoversi’ e ‘lavorare’. Adoro per questo il termine che Gwendalyn Galsworth utilizza e cioè ‘Motion: muoversi senza lavorare’.
La stessa cosa avviene negli uffici: cataste disordinate di documenti da lavorare sono sinonimo di produttività e di persona indaffarata, mentre una scrivania ordinata pulita è sinonimo di persona che non ha nulla da fare.
Ricordiamoci però che in ottica Lean, la sovraproduzione è la ‘madre’ di tutti gli sprechi.
5 Perché occuparci del pulire? Non mi sembra così prioritario, anzi banale…
Nessuno addetto vorrebbe lavorare in un ambiente sporco, ma in molti casi è così. A volte sono proprio i caporeparti, mid-managers, capo turni, responsabili di team a volerlo: ma, se amano lavorare in un ambiente disordinato, finiranno con avere un team di lavoro disordinato ed indisciplinato. Il nostro obiettivo invece è eliminare l’indifferenza alla 5S dei nostri manager: se trattano ordine e pulizia in maniera banale, banalizzano anche la produttività e l’efficienza dell’azienda.
6 Abbiamo già un programma di pulizia e ordne
‘Teniamo le corsie sgombre, e le postazioni ordinate. Anche in ufficio.’
Così mi disse un manager una volta. E’ vero, lo facevano veramente, ma in che maniera ? Sistematica ? Puntuale? No: in maniera superficiale e saltuaria. Così come si fa la pulizia della caserma il giorno prima della visita del generale il quale abbagliato dallo scintillare esclamerà convinto ‘Questo si che è ordine. Complimenti a tutti!’. Ed il gioco è fatto. Ma poi ti sentirai un pochino con la coscienza sporca!
5S è invece un programma metodico e di costanza. Non ama l’improvvisazione, ma la programmazione.
7 Lo so che è disordine: ma io nel mio disordine trovo tutto!
E’ una capacità da supereroi sicuramente il trovare quel componente in mezzo a migliaia di componenti, ma lui è così: dotato di superpoteri. E poi tutte quelle cose in mezzo gli danno un senso di assicurazione sulla sua produttività.
Alcuni nel disordine si trovano benissimo, e se glielo fai notare ne fanno una questione personale: ‘lasciami in pace, io lavoro bene così’. Alcuni creano muri di materiali e componenti, così come pile di documenti a protezione della propria postazione di lavoro. Conoscevo un mio ex collega che si era creato un muro sulla scrivania con porta documenti alto ottanta cm a protezione della sua ‘privacy’ lavorativa.
Ovvio e inutile dire che era il suo ‘mondo’ dove mancavano standardizzazione e regole condivise. Lo scopo delle 5s è aprire quel vaso di Pandora e consentire che quei documenti ‘privati’ diventino accessibili a tutti.
Alcuni rifiutano di rendere accessibile documenti, materiale, files con la scusa che sono unici, importanti, delicati e che solo loro hanno l’autorità, capacità nel gestirli. Queste sono le persone che chiudono tutto a chiave, nascondono in posti inaccessibili le cose, e che a volte le portano pure a casa!
Non amo generalizzare, ma quando si parla di risorse umane, o ufficio progettazione, a volte è un po’ così.
8 Abbiamo già fatto le 5s: perché questo corso di formazione?
Queste persone intendono le 5s come il vaccino del vaiolo senza richiamo.
E non sono neanche gli integratori da prendere quando si è un po’ giù.
Sono invece le calorie, proteine, vitamine che ogni giorno l’organismo azienda deve assumere per garantirsi una sovravvivenza di lungo periodo.
E’ una buona abitudine che dobbiamo rendere parte della nostra vita lavorativa quotidiana.
Per tornare alla metafora del bagno o della doccia, quando mi dicono che hanno già fatto il corso 10 anni prima, io rispndo : “Hai percaso anche fatto l’ultimo bagno 10 anni fa?”.
9: 5s e i miglioramenti correlati sono riservati esclusivamente alla fabbrica.
In alcune aziende, mentre il personale addetto alla produzione implementa energicamente le 5S e altre misure di miglioramento e razionalizzazione, il personale amministrativo e commerciale afferma che tali misure non hanno nulla a che fare con il loro tipo di lavoro.
Non si rendono conto che consentire che documenti e promemoria invadano le scrivanie equivale a consentire che sporcizia e detriti da taglio invadano i pavimenti delle fabbriche. Ecco perché l’implementazione delle 5S deve essere un programma aziendale globale.
10. Siamo troppo occupati per dedicare tempo all’organizzazione e all’ordine.
In alcuni luoghi di lavoro, l’organizzazione e l’ordine sono le prime cose ignorate quando le cose si fanno frenetiche. Presto ci ritroviamo con attrezzi e strumenti lasciati fuori, pezzi e materiali ammucchiati in posti scomodi e olio e sporcizia che si accumulano sui macchinari e sui pavimenti. La scusa è sempre che “siamo troppo occupati per quello“. Queste persone sono troppo occupate per fare la doccia e lavarsi i denti? Quello che stanno dicendo in realtà è che non vogliono tenere il posto pulito e in ordine, e questa è la loro scusa. La verità è che le loro scuse non sono più valide del loro atteggiamento verso la pulizia.
11. Chi sono loro per dirmi cosa fare?
La maggior parte delle implementazioni 55 si scontrano con problemi di relazioni umane fin dall’inizio. Qualcuno potrebbe capire quanto siano importanti le 5S ma opporsi a ricevere ordini dalle persone che promuovono le 5S. Una volta che le relazioni umane si aggrovigliano, ci vuole molto tempo per appianarle. Di conseguenza, conviene formare team di promozione 5S con membri esperti nell’applicare le 5S alle relazioni umane.
Ecco perché come consulente prima di iniziare qualsiasi progetto di 5S creo sempre una squadra e chiedo la partecipazione attiva di direttori, capo reparti e figure di processo.
12. Non abbiamo bisogno dei 55. Stiamo facendo soldi, quindi lasciateci fare il nostro lavoro!
Può essere difficile implementare le 5S o altri programmi di miglioramento in aziende che sono attualmente redditizie. Se sottolinei che è più efficiente tenere a portata di mano solo una scatola di parti per ogni processo, probabilmente ti verrà risposto qualcosa del tipo “Sì, ma stiamo andando bene, e questo è il modo in cui ci piace farlo” oppure, ‘abbiamo margini tali da non pensare a questo tipo di sprechi’. In genere, queste persone non riescono a riconoscere quanti processi sono coinvolti nella realizzazione di un prodotto. Invece di enfatizzare la produttività dei singoli processi, dovremmo guardare prima al flusso di produzione complessivo. La produzione ha un ritmo, e questo ritmo si sconvolge quando i lavoratori si preoccupano solo dei loro singoli processi. Un ritmo scarso ha un impatto negativo sulla gestione dell’inventario e del trasporto, che alla fine crea più sprechi, come il tempo extra necessario per trovare determinati articoli. Consentendo agli operatori di fare le cose a modo loro, concediamo un tipo di libertà egoistica che danneggia tutti a lungo termine.
Riepilogando
Questi tipi di resistenza si verificano in ogni fabbrica nelle prime fasi dell’implementazione delle 5S.
Se ignoriamo tale resistenza e andiamo avanti con l’implementazione delle 5S, il risultato sarà probabilmente niente di più che miglioramenti superficiali. Invece, dobbiamo far sì che tutti capiscano veramente quanto siano necessarie le 5S, incorporando l’implementazione delle 5S nelle attività di miglioramento continuo.
Ecco come gettare solide basi per un miglioramento generale.
Ecco perché è difficile implementare le 5S e perché ci sono resistenze
Segui il mio sito DavideLega.com per i miei articoli sulla storia logistica, sulla tecnica 5S e Visual e per i racconti di ciò che faccio come docente e consulente in ambito logistico
Visit DavideLega.com for articles on logistical history, the 5S and Visual techniques, and insights into my work as a lecturer and consultant in the logistics field.
Il primo passo delle 5S: Seiri, ovvero Organizzazione o Tecnologia Organizzativa
Oggi parliamo del primo passo della tecnologia 5S: Seiri.
Le persone parlano dell’importanza dell’organizzazione da secoli. Generazione dopo generazione, si è sottolineata la necessità non solo di correre da una cosa all’altra, ma di occuparsi dell’organizzazione. La storia insegna che coloro che trascurano l’organizzazione spesso perdono di vista i propri obiettivi e persino i propri mezzi. Ad esempio, nel tentativo di costruire un canale per bonificare nuovi terreni da frutteto, è fondamentale tracciare il flusso dell’acqua, progettare un canale che lo convogli in modo efficace e duraturo, e costruirlo con attenzione affinché resista alla pressione. Tutto ciò richiede organizzazione. Nonostante questo, sembra che vi sia stata una valanga di articoli e libri sull’organizzazione. Ciò che è significativo in questa abbondanza è la transizione dell’organizzazione da un concetto di buon senso, su cui le persone facevano affidamento, a una disciplina accademica che richiede studio e riflessione.
Decidere sui mezzi e sui fini
Quando la terra era povera e non c’era abbastanza per tutti, bastava essere frugali e attenti al risparmio. Salvare tutto, un po’ come fanno gli accumulatori seriali, era una buona pratica. Era un’epoca in cui le persone si aggrappavano a ogni oggetto perché sembrava uno spreco buttar via qualsiasi cosa. Oggi, invece, in un mondo sommerso da un’abbondanza di beni, servizi e informazioni, è più importante saper selezionare ciò che serve piuttosto che conservare tutto. Solo considerando le informazioni, esiste un intero nuovo campo professionale, la gestione delle informazioni, dedicato a selezionare e organizzare i dati. È importante conservare, ma è altrettanto essenziale buttare via ciò che non serve. La chiave è sapere cosa scartare, cosa conservare e come organizzarle affinché siano accessibili in futuro. Per fare ordine, il primo passo è definire gli obiettivi. Perché lo fai? Una volta stabilito questo, puoi decidere come procedere. Esistono molti metodi, come il metodo KJ, l’analisi di Pareto, l’inventario, l’analisi funzionale e i sistemi di catalogazione come quelli delle biblioteche. L’importante è sapere a cosa serviranno le cose in futuro, sbarazzarsi di ciò che non è utile e rendere il resto facilmente accessibile senza intralciare.
L’arte di buttare via
Il professor Yuji Aida dell’Università di Kyoto gestisce la sua attività con quello che chiama “Metodo Aida”. Secondo lui, salvare oggetti e informazioni indiscriminatamente occupa solo spazio e genera lavoro inutile. È fondamentale eliminare ciò che non serve. Ogni giorno, quando arriva in università, estrae la posta dalla cassetta del dipartimento e la analizza mentre cammina verso l’ufficio.
Durante il tragitto, separa ciò che vuole conservare da ciò che intende scartare. Gli oggetti che non superano questa prima selezione finiscono nel cestino appena dentro la porta del suo ufficio. Spesso, arrivato alla scrivania, non ha più nulla tra le mani. L’organizzazione, in fondo, è l’arte di buttare via ciò che non è necessario.
Il nocciolo dell’organizzazione
Un punto chiave dell’organizzazione è definire cosa significhi realmente essere organizzati. Come puoi sapere se lo sei? Quali sono i principi da seguire? E come stabilire il momento in cui fermarsi? Anche se si dice spesso che l’organizzazione è l’arte di buttare via, questa affermazione va precisata. Buttare via è solo il primo passo, ma è cruciale. Bisogna iniziare eliminando tutto ciò che non è utile. Durante questo processo, è importante prestare attenzione a strumenti difettosi o pezzi rotti. Questa operazione richiede giudizi di valore e una gestione stratificata delle risorse. Un lavoro ben fatto include anche la pulizia di luoghi sporchi o trascurati, per valutare al meglio la loro utilità.
Stratificazione per importanza e gestione delle risorse
Gestire la stratificazione significa valutare l’importanza di un oggetto e ridurre l’inventario non essenziale, garantendo al contempo che ciò che è essenziale sia a portata di mano per massimizzare l’efficienza. È altrettanto importante tenere lontano ciò che non serve quanto avere facilmente accessibile ciò che è indispensabile.
Dopo aver completato stratificazione e classificazione, si può decidere cosa fare con gli oggetti usati raramente: conservarli o eliminarli? Se li conservi, in che quantità? Di norma, più qualcosa viene usato raramente, meno ne serve. Durante queste operazioni, spesso emergono grandi quantità di oggetti inutili. Anche dopo ripetute sessioni di decluttering, è comune ritrovarsi con cianfrusaglie superflue. Questo accade perché le cose tendono ad accumularsi e perché è difficile distinguere tra ciò che serve davvero e ciò che si conserva “per sicurezza”. Tuttavia, è essenziale che la dirigenza prenda decisioni chiare: è necessario? Se no, eliminatelo. Se sì, quanto è necessario? Liberatevi del resto.
Questo è il primo passo delle 5S: Seiri
The First Step of the 5S: Seiri, or Organization, also known as Organizational Technology
For centuries, people have spoken about the importance of organization. Generation after generation, the necessity of not simply rushing through tasks but dedicating time to organizing has been emphasized. History teaches us that those who neglect organization often lose sight of their goals and even their resources. For instance, when building a canal to reclaim land for an orchard, it is essential to map the water flow, design a channel that will guide it efficiently without breaking, and construct it carefully to handle pressure. All of this requires organization.
Despite this, there has been a surge of magazine articles and books on the topic of organization. This abundance signifies a transition: organization has moved from being a common-sense concept that individuals could naturally apply to an academic discipline requiring study and reflection.
Deciding on Means and Ends
When resources were scarce and there was not enough of everything for everyone, it was enough to be as frugal and economical as possible. It was wise to save everything, much like a hoarder. People clung to even the smallest items because throwing anything away seemed wasteful. However, today, when we seem overwhelmed by an abundance of goods, services, and information, it is more important to selectively manage these resources rather than save every little thing. For instance, in the realm of information, a whole career field—information management—focuses solely on selecting and organizing data. Saving things is important, but knowing what to discard, what to keep, and how to store it so it remains accessible later is even more crucial.
The first step in this organizational process is defining goals. Why are you doing this? Once that is clear, you can decide how to proceed. Many methods are available: the KJ method, Pareto analysis, inventory analysis, functional analysis, and even the numerical cataloging system used by libraries. The key is to determine what will be useful later, discard what isn’t needed, and organize the rest to be accessible but unobtrusive.
The Art of Throwing Things Away
Professor Yuji Aida of Kyoto University organizes his work using what he calls the Aida Method. He believes that saving things and information indiscriminately only takes up extra space and creates more work. Therefore, it is essential to discard what is unnecessary. Each day, when he arrives at the university, he takes the mail from his department’s office and sorts it while walking to his own office. As he walks, he separates what he wants to keep from what he doesn’t. Items that don’t pass this initial screening go straight into the trash bin inside his office door. Often, by the time he sits at his desk, he has nothing left. Organization is, in essence, the art of throwing things away.
The Core of Organization
A key question in organization is defining what constitutes being organized. How do you know if you are organized or not? What principles are involved? When you decide to implement organization, how do you know when to stop?
While it has been said that organization is the art of throwing things away, this statement might need refinement. Discarding is only the first step, albeit a crucial one. Start by eliminating everything you don’t need. While doing so, pay particular attention to malfunctioning equipment and broken parts.
Clearly, this idea of discarding what you don’t need involves value judgments and layered management. Doing it well also requires cleaning areas so covered in oil or grime that you cannot see whether they are salvageable or not. You won’t know if you need something or how useful it is until it’s clean, functional, and at its best.
Layering for Importance and Deciding Where to Store Things
Layered management involves determining how important an item is, reducing non-essential inventory, and ensuring that essential items are easily accessible for maximum efficiency. Good layered management hinges on making decisions about frequency of use (essentially another way of assessing importance) and ensuring items are in their proper place. It’s just as important to keep unnecessary items out of reach as it is to have essential items within reach. Discarding broken or defective parts is just as vital as repairing them.
Once layering and classification are complete, you can decide what to do with items you rarely use, such as those used no more than once a year. Should you keep them or throw them away? If you decide to keep them, how many should you retain? It’s reasonable to assume you need fewer of something the less frequently you use it. During a general cleanup, it’s not uncommon to find yourself with piles of junk on hand—things you don’t need. Even after cleaning house again, you may still find unnecessary items. This is a never-ending process.
This happens not only because items tend to accumulate but also because it is difficult to distinguish between what is needed and what isn’t. Most people initially err on the side of caution, keeping things “just in case.” However, it is crucial for management to make decisions. Is this necessary? If not, get rid of it. If yes, how necessary is it? Get rid of the rest.
Segui il mio sito DavideLega.com per i miei articoli sulla storia logistica, sulla tecnica 5S e Visual e per i racconti di ciò che faccio come docente e consulente in ambito logistico
Visit DavideLega.com for articles on logistical history, the 5S and Visual techniques, and insights into my work as a lecturer and consultant in the logistics field.
Quando parlo delle 5S, spesso mi capita di vedere le persone pensare che si tratti di un fine in sé. Non è così. Le 5S sono uno strumento, un mezzo per raggiungere obiettivi più grandi: sicurezza, efficienza, qualità e riduzione dei guasti. Dobbiamo sempre ricordare questo quando le applichiamo.
Mi è capitato di seguire un’azienda dove il concetto di 5S era stato introdotto solo a parole. I dipendenti sapevano a memoria i cinque termini, ma nessuno ne aveva compreso il vero scopo. “A cosa serve mettere in ordine se domani sarà di nuovo tutto incasinato?” mi chiese un operaio di nome Mario. Gli ho risposto: “Serve a non inciampare oggi e a non perdere tempo domani. Serve a te, non solo all’azienda.”
La sicurezza inizia dall’ordine
Se c’è una cosa che ho imparato sul campo, è che sicurezza e ordine vanno di pari passo. Vi faccio un esempio pratico: Mario, lo stesso operaio, una mattina si è trovato con un macchinario bloccato. Il problema? Trucioli e polvere accumulati in un punto critico. “Non ho avuto tempo di pulire”, mi disse. Ma quello che Mario non aveva capito è che il tempo per pulire lo avrebbe salvato da un fermo macchina e da un rischio di infortunio.
Anche Maria, che si occupava delle pulizie, aveva un metodo poco efficace. Puliva a fondo solo una volta ogni sei mesi, ma nel frattempo lo sporco si accumulava in punti pericolosi. Quando le ho chiesto perché non facesse manutenzione regolare, mi ha risposto: “Non ne vedo l’urgenza.” Le ho detto: “Non c’è sicurezza senza costanza. Non aspettare che accada un incidente per agire.”
Le 5S ci insegnano che prevenire è sempre meglio che correre ai ripari. Quando l’ambiente è ordinato e pulito, gli incidenti si riducono. Pensateci: ogni volta che mettete a posto uno strumento o ripulite un pavimento scivoloso, state proteggendo voi stessi e i vostri colleghi. Non è solo una questione di norme, è una questione di rispetto per la vita.
Efficienza: Piccoli gesti, grandi risultati
Un bravo artigiano si prende cura dei suoi strumenti, così come un bravo chef affila sempre i suoi coltelli. Lo stesso vale per noi. Vi racconto una storia che mi ha colpito: in una fabbrica che seguo, un team ha iniziato a dedicare tre minuti al giorno alle 5S. All’inizio erano scettici: “Tre minuti? Cosa possiamo fare in così poco tempo?” Eppure, in poche settimane, quei tre minuti hanno trasformato il reparto. Gli attrezzi erano sempre al loro posto, le perdite di olio individuate subito, e i percorsi resi più fluidi.
Un altro esempio riguarda un magazzino dove lavorava Luca, un responsabile abituato a passare ore cercando strumenti e materiali. Dopo aver implementato le 5S, Luca mi disse: “Davide, è incredibile. Ora riesco a fare il doppio del lavoro nello stesso tempo. Non perdo più minuti preziosi.” Gli ho risposto: “Non hai guadagnato solo tempo, ma anche tranquillità. Sai sempre dove mettere le mani.”
Qualità: I dettagli fanno la differenza
Ho visto aziende perdere clienti per errori apparentemente insignificanti: una limatura non tolta, una sbavatura lasciata sul pezzo, un’etichetta mancante. È successo a Giulia, responsabile di un reparto di assemblaggio. “Non pensavo che un dettaglio così piccolo potesse avere un impatto così grande,” mi disse. Eppure, un granello di polvere in un componente elettronico ha portato a un’intera partita di pezzi difettosi.
Le 5S ci ricordano che la qualità parte dai dettagli. Ogni volta che ci prendiamo cura del nostro ambiente di lavoro, riduciamo la possibilità di errori. “Un prodotto di qualità nasce in un ambiente di qualità,” ho detto spesso nei miei corsi, e non smetterò mai di ripeterlo.
Ridurre i guasti: La sindrome del lunedì mattina
Chi lavora in produzione sa bene di cosa parlo: il lunedì mattina spesso si trovano macchinari bloccati, scarichi intasati, e problemi che sembrano spuntare dal nulla. In un’azienda che seguo, questo era un problema cronico. Poi, abbiamo introdotto una regola semplice: ogni venerdì pomeriggio, dedicare mezz’ora alla manutenzione preventiva. Il risultato? La “sindrome del lunedì mattina” è sparita. Le 5S non sono un fine ma un mezzo.
Ricordo Andrea, un tecnico che inizialmente era contrario. “Perché devo perdere tempo il venerdì per sistemare cose che posso fare lunedì?” mi chiese. Gli ho risposto: “Andrea, il tempo che perdi oggi lo risparmi domani.” Dopo qualche settimana, Andrea mi ha confessato che il suo lavoro era diventato molto meno stressante.
Conclusione: Un ambiente migliore per tutti
Le 5S non sono solo una metodologia, sono un’opportunità. Ogni volta che mettiamo in ordine, puliamo o organizziamo, stiamo investendo nel nostro futuro. Non pensate alle 5S come un obbligo, ma come uno strumento per migliorare la qualità della vostra vita lavorativa.
Ricordate: ogni passo conta. Anche i piccoli gesti quotidiani possono portare a grandi risultati. “Un ambiente di lavoro migliore crea persone migliori,” ed è questo il vero obiettivo delle 5S.
Per questo Le 5S Non sono un fine, ma un mezzo
—————–
5S: Not an End, but a Means
When I talk about the 5S methodology, I often see people thinking of it as an end goal. But that’s not the case. The 5S system is a tool, a means to achieve greater objectives: safety, efficiency, quality, and reduced downtime. We must always remember this when implementing it.
I once worked with a company where the concept of 5S had been introduced only superficially. The employees could recite the five terms by heart, but no one truly understood their purpose. “What’s the point of tidying up if it’s going to be messy again tomorrow?” asked an operator named Mario. I replied, “It’s about not tripping today and saving time tomorrow. It’s for you, not just the company.”
Safety Begins with Order
One thing I’ve learned in the field is that safety and order go hand in hand. Let me give you a practical example: Mario, the same operator, found his machine jammed one morning. The issue? Chips and dust had accumulated in a critical spot. “I didn’t have time to clean it,” he told me. But what Mario didn’t realize was that taking the time to clean could have prevented the machine stoppage and a potential safety risk.
Then there was Maria, who was in charge of cleaning but had a less-than-effective method. She did deep cleaning only once every six months, allowing dirt to build up in dangerous areas. When I asked her why she didn’t do regular maintenance, she replied, “I don’t see the urgency.” I told her, “There’s no safety without consistency. Don’t wait for an accident to take action.”
The 5S system teaches us that prevention is always better than cure. When the environment is tidy and clean, accidents are reduced. Think about it: every time you put a tool back in its place or clean up a slippery floor, you’re protecting yourself and your colleagues. It’s not just about following rules—it’s about respecting life.
Efficiency: Small Actions, Big Results
A good craftsman takes care of their tools, just as a great chef always sharpens their knives. The same principle applies to us. Here’s a story that struck me: in a factory I worked with, a team started dedicating just three minutes a day to 5S. At first, they were skeptical. “Three minutes? What can we accomplish in such a short time?” Yet, within a few weeks, those three minutes transformed their department. Tools were always in their proper place, oil leaks were identified immediately, and workflows became smoother.
Another example comes from a warehouse where Luca, a manager, used to spend hours looking for tools and materials. After implementing 5S, Luca told me, “Davide, it’s incredible. Now I get twice as much done in the same amount of time. I don’t waste precious minutes anymore.” I replied, “You haven’t just saved time—you’ve gained peace of mind. You always know where to find what you need.”
Quality: The Details Make the Difference
I’ve seen companies lose clients over seemingly minor errors: a shaving not removed, a burr left on a piece, or a missing label. This happened to Giulia, who managed an assembly department. “I didn’t think such a small detail could have such a big impact,” she told me. Yet a speck of dust on an electronic component led to an entire batch of defective products.
The 5S methodology reminds us that quality starts with the details. Every time we take care of our work environment, we reduce the chances of errors. “A quality product comes from a quality environment,” I often say in my training sessions, and I’ll never stop repeating it.
Reducing Breakdowns: The Monday Morning Syndrome
Anyone who works in production knows what I mean: Monday mornings often come with jammed machines, clogged drains, and problems that seem to appear out of nowhere. In a company I worked with, this was a chronic issue. Then, we introduced a simple rule: every Friday afternoon, spend 30 minutes on preventive maintenance. The result? The “Monday Morning Syndrome” disappeared.
I remember Andrea, a technician who was initially against the idea. “Why should I waste time on Friday fixing things I can do on Monday?” he asked. I replied, “Andrea, the time you spend today will save you time tomorrow.” After a few weeks, Andrea admitted his job had become much less stressful.
Conclusion: A Better Environment for Everyone
The 5S system is not just a methodology; it’s an opportunity. Every time we organize, clean, or tidy up, we’re investing in our future. Don’t think of 5S as an obligation but as a tool to improve the quality of your work life.
Remember: every step counts. Even small daily actions can lead to big results. “A better work environment creates better people,” and that is the true goal of the 5S methodology.
Segui il mio sito DavideLega.com per i miei articoli sulla storia logistica, sulla tecnica 5S e Visual e per i racconti di ciò che faccio come docente e consulente in ambito logistico
Visit DavideLega.com for articles on logistical history, the 5S and Visual techniques, and insights into my work as a lecturer and consultant in the logistics field.
In ultima analisi, le 5S hanno l’obiettivo di eliminare gli sprechi. Proprio come ogni parola può avere interpretazioni più ampie, anche le 5 attività che costituiscono le 5S hanno un significato profondo, talvolta complesso. È quindi fondamentale chiarire cosa siano esattamente le 5S, cioè quale è il significato delle 5S Lean e come le attività debbano essere strutturate per raggiungere i propri obiettivi.
Cosa sono le 5S e cosa possono fare per te?
1. Seiri (Organizzazione)
Nell’uso comune, significa mettere le cose in ordine e organizzarle secondo regole o principi specifici.
In ambito 5S, si tratta di distinguere tra ciò che è necessario e ciò che è superfluo, prendere decisioni difficili e implementare la gestione della stratificazione per eliminare ciò che non serve. L’accento è posto sulla gestione delle cause, con l’obiettivo di prevenire l’accumulo di inutilità e affrontare i problemi alla radice.
Gestione della stratificazione
Essere organizzati non significa semplicemente mettere in ordine. Alcune persone sembrano disordinate ma trovano sempre tutto, mentre altre appaiono ordinate ma non riescono mai a trovare ciò che cercano.
L’organizzazione efficace richiede un sistema. Ad esempio, chiunque può riordinare una stanza disordinata, ma solo il proprietario può stabilire un sistema funzionale. Diverse teorie organizzative iniziano con il dividere le cose e raggrupparle per importanza. È necessario stratificare, determinare priorità e affrontare ciò che conta di più.
Strumenti come il diagramma di Pareto, il metodo KJ* e l’inventario aiutano a identificare ciò che è essenziale e ciò che può essere eliminato. Che si tratti di smaltire scorte invendibili o di effettuare il cambio stagionale, il punto chiave è concentrarsi su ciò che è importante.
Distinguere tra essenziale e non essenziale può essere complicato, sia a casa che al lavoro. Spesso ci aggrappiamo a oggetti “nel caso possano servire”. Tuttavia, dobbiamo imparare a prendere decisioni difficili per liberare spazio e concentrarci su ciò che conta davvero.
2. Seiton (Ordine e pulizia)
In ambito 5S, questo principio riguarda il collocare le cose nei posti giusti, eliminando il tempo perso a cercare. L’obiettivo è creare un ambiente ordinato, funzionale e sicuro.
Applicazione del principio di ordine
Il principio di ordine è fondamentale in molti aspetti della nostra vita: dal sistema di catalogazione delle biblioteche, alla disposizione dei magazzini, fino all’organizzazione di armadi o scrivanie. Tutti questi sistemi mirano a facilitare l’accesso rapido e senza sforzo agli oggetti.
Disposizione funzionale
La pulizia e l’ordine partono da un’analisi dell’efficienza. Un sistema organizzativo efficace deve considerare la frequenza d’uso degli oggetti:
Oggetti inutili: scartarli.
Oggetti di emergenza: conservarli per eventuali necessità.
Oggetti usati raramente: tenerli lontano dal posto di lavoro.
Oggetti usati occasionalmente: conservarli in una posizione accessibile.
Oggetti usati frequentemente: mantenerli a portata di mano.
Lo stoccaggio dovrebbe inoltre considerare aspetti come quantità disponibile, qualità (es. protezione da ruggine o ammaccature) e sicurezza (es. precauzioni per materiali infiammabili).
L’ordine non riguarda solo l’efficienza, ma anche la qualità e la sicurezza: ogni oggetto deve avere un posto specifico che ne garantisca un uso rapido e sicuro.
Per mantenere ordinato il posto di lavoro, potrebbe essere necessario tracciare linee di passaggio e linee di demarcazione sul pavimento. La disposizione deve essere flessibile in modo da poter essere modificata per soddisfare nuovi requisiti di lavoro. Tutto deve essere sollevato dal pavimento in modo che sia la pulizia che le ispezioni siano facili. La disposizione deve essere tale da non creare ragnatele, che le coppe dell’olio e altre cose siano facilmente accessibili e che il lavoro proceda senza intoppi. Poiché l’ordine serve a migliorare l’efficienza, è anche importante fare studi sui tempi, apportare miglioramenti e fare pratica anche durante il processo di raddrizzamento. L’obiettivo finale di questo processo di raddrizzamento è riuscire a ottenere tutto ciò che si desidera di qualcosa quando e dove lo si desidera. E la chiave per farlo è chiedersi le 5W e la 1H (cosa, quando, dove, perché, chi e come) per ogni elemento.
3 Pulizia (Seiso)
In termini generali, questo significa pulire in modo che le cose siano pulite. In termini 5S, significa sbarazzarsi di rifiuti, sporcizia e corpi estranei e rendere le cose pulite. La pulizia è una forma di ispezione. L’enfasi qui è sulla pulizia come ispezione, sulla pulizia e sulla creazione di un posto di lavoro impeccabile.
Sebbene pulire significhi ovviamente eliminare sprechi e sporcizia e rendere le cose pulite, questo è diventato di recente sempre più importante. Con una qualità più elevata, una maggiore precisione e tecnologie di lavorazione più raffinate, anche il più piccolo dettaglio può avere ramificazioni vitali. Ecco perché è ancora più importante essere inflessibili nella determinazione di fare una pulizia approfondita.
Siti di ispezione
Alcune delle tue attrezzature e strutture dovranno essere mantenute particolarmente impeccabili, ed è importante che tu sappia dove questi posti sono. Ad esempio, quelli di voi che sono abbastanza grandi da ricordare le Olimpiadi di Tokyo ricorderanno che la squadra femminile giapponese di pallavolo teneva dei fazzoletti infilati in vita in modo da potersi asciugare la fronte di tanto in tanto, perché sapevano che il sudore che gocciolava sul campo era una potenziale causa di scivolamento. E se fossero scivolate, avrebbero potuto benissimo perdere un punto e quindi la partita. Quindi, per loro, il campo da pallavolo era un’area di ispezione prioritaria. E questo è un altro significato delle 5S Lean.
Lo spirito “Pulire è ispezionare”
Nell’esercito, le regole sono molto severe riguardo al mantenimento delle armi oliate e pulite, in modo che possano essere utilizzate in qualsiasi momento. Per estensione, le fabbriche moderne hanno scoperto che avranno meno errori di controllo quanto più saranno scrupolose le loro procedure di pulizia. La pulizia non si limita a pulire il sito e l’attrezzatura. Offre anche un’opportunità di ispezione. Anche i posti che non sono sporchi devono essere controllati e ispezionati. Tutto viene esaminato attentamente quando la pulizia è fatta bene, ed è per questo che si dice che pulire significa ispezionare.
Questo non vale solo all’interno della fabbrica. Infatti, il cancello della fabbrica, l’esterno della fabbrica, è l’interfaccia dell’azienda con la comunità. Osserva bene. L’erba è infestata dalle erbacce? Ci sono rifiuti sparsi in giro? Immagina che tipo di impressione fa. La tua fabbrica sembra attraente o sembra una baraccopoli? Anche se non ti interessano le relazioni con la comunità, quante brave persone vorranno venire a lavorare per un posto che sembra decadente? In questo senso, le 5S possono essere sia il tuo ambasciatore per la comunità che il tuo miglior agente di reclutamento.
Raggiungere Zero sporcizia e Zero polvere
La pulizia è quindi qualcosa che può avere un impatto enorme sui tempi di inattività, sulla qualità, sulla sicurezza, sul morale e su ogni altro aspetto dell’operazione. È la parte che merita la massima attenzione. Ecco perché il movimento 5S cerca di raggiungere zero sporcizia e zero polvere ed eliminare piccoli difetti e guasti minori nei punti di ispezione chiave.
4 Standardizzazione (Seiketsu)
In termini 5S, la standardizzazione significa mantenere continuamente e ripetutamente la propria organizzazione, ordine e pulizia. In quanto tale, abbraccia sia la pulizia personale che la pulizia dell’ambiente. L’enfasi qui è sulla gestione visiva e sulla standardizzazione. Innovazione e gestione visiva totale vengono utilizzate per raggiungere e mantenere condizioni standardizzate in modo da poter sempre agire rapidamente.
Gestione visiva
Il visual management è recentemente salito alla ribalta come un mezzo efficace per realizzare il kaizen. Ora viene utilizzato per la produzione, la qualità, la sicurezza e tutto il resto.
Gestione del colore
Anche la gestione del colore (o gestione della codifica dei colori) ha ricevuto notevole attenzione ultimamente.
È stata utilizzata non solo per la gestione della codifica dei colori, ma anche per creare un ambiente di lavoro più favorevole. Ci sono sempre più persone in posizioni di lavoro pratiche che optano per abiti bianchi e di altri colori chiari. E poiché questi abiti mostrano rapidamente lo sporco, forniscono un indice pronto di quanto siano pulite le cose. Evidenziano la necessità di ingegno e azione.
Dal punto di vista umano complessivo, l’igiene ha ramificazioni ben oltre la fabbrica, estendendosi anche all’ambiente. Le 5S sono necessarie per quanto riguarda nebbia d’olio, limature, rumore, oli più sottili, sostanze tossiche e molte altre cose presenti sul posto di lavoro per garantire che non sporchino né il posto di lavoro né l’ambiente più ampio. Ci sono anche aziende che hanno iniziato a mettere fiori nei loro luoghi di lavoro, dimostrando uno spirito ammirevole.
5 Disciplina (Shitsuke)
In termini generali, questo significa allenamento e capacità di fare ciò che si vuole fare anche quando è difficile. In termini 5S, significa instillare (o avere) la capacità di fare le cose nel modo in cui dovrebbero essere fatte. L’enfasi qui è sulla creazione di un ambiente di lavoro con buone abitudini e disciplina. Insegnando a tutti cosa deve essere fatto e facendo in modo che tutti facciano pratica, si rompono le cattive abitudini e si formano quelle buone. Le persone si esercitano a creare e seguire le regole.
La disciplina è la prima delle 5S
Sebbene sembri esserci un po’ di resistenza alla disciplina tra i più giovani perché c’è la sensazione che implichi forzare le persone a schemi comportamentali preimpostati, non deve essere così. Le persone non dovrebbero essere così rigide al riguardo. La parola shitsuke deriva originariamente dalla prima cucitura che viene fatta affinché un kimono possa essere cucito correttamente. È come il lavoro che fa il sarto prima di una prova. In questo senso, e una volta che è visto in questo modo, dovrebbe essere chiaro che la disciplina è qualcosa che impariamo per rendere le nostre vite più fluide. È la base della civiltà. È il minimo di cui abbiamo bisogno per far funzionare la società. Ed è per questo che la disciplina non dovrebbe essere relegata alla fine della linea nelle 5S o, tanto meno, lasciata fuori.
La disciplina può cambiare i modelli comportamentali La disciplina è un processo di ripetizione e pratica. Pensate, ad esempio, alla sicurezza industriale. Quante persone hanno avuto incidenti perché hanno dimenticato di indossare i loro caschi, le loro scarpe antinfortunistiche o i loro occhiali protettivi?
Troppe. Quante hanno avuto incidenti perché hanno infilato le mani nei macchinari senza prima spegnerli? Di nuovo, troppe. Ecco perché è così importante che tutti abbiano l’abitudine di obbedire a semplici regole di sicurezza. Ecco perché la disciplina è parte integrante della sicurezza industriale. Che si tratti di procedure di emergenza, procedure operative standard o altro, è fondamentale che venga fatto ogni sforzo per far sì che il personale esegua ogni singolo passaggio ogni volta. Non c’è spazio per prendere scorciatoie o per l’imbarazzo di sembrare un principiante. La stretta aderenza è fondamentale. E per raggiungere questo obiettivo, potresti dover sfruttare le riunioni mattutine, potresti voler far giurare fedeltà ai singoli lavoratori, potresti voler istituire lezioni monotematiche e potresti voler fare altre cose, ma è essenziale che tutti partecipino e partecipino pienamente.
Segui il mio sito DavideLega.com per i miei articoli sulla storia logistica, sulla tecnica 5S e Visual e per i racconti di ciò che faccio come docente e consulente in ambito logistico
Visit DavideLega.com for articles on logistical history, the 5S and Visual techniques, and insights into my work as a lecturer and consultant in the logistics field.
Le 5S sono un approccio alla risoluzione degli sprechi aziendali che solleva immediatamente una domanda: “Chi deve portare avanti un piano 5S?”.
Molte discussioni si sono focalizzate sui meriti della gestione top-down rispetto a quella bottom-up, ma affrontare la questione in questi termini significa non cogliere il punto. La gestione top-down non funziona se chi riceve gli ordini non opera in sintonia con la direzione. Allo stesso modo, è impossibile ottenere i benefici della gestione bottom-up senza l’impegno dei vertici aziendali.
In definitiva, il successo di un business si basa sempre su un concetto: è uno sport di squadra. Ogni persona deve conoscere il proprio ruolo e svolgerlo al meglio. Nelle squadre migliori, ciascun membro sa quale è il suo compito e lo porta avanti con determinazione.
L’effetto sinergico
Le squadre veramente eccellenti non sono composte esclusivamente da stelle. Nel calcio, ad esempio, un buon centravanti è inutile senza un rifinitore di talento, così come una solida difesa serve a poco senza un centrocampo capace di contenere gli attacchi avversari. La forza di una squadra risiede nella combinazione dei talenti, grandi o piccoli, che la compongono.
Un team eccezionale è più della somma delle sue parti: 1+1 può fare 3. Questo principio è spesso ricordato nelle tecniche di management per illustrare il concetto di valore aggiunto del lavoro di squadra. Al contrario, se i membri di un team perseguono obiettivi contrastanti o remano contro l’azienda, il risultato complessivo può essere inferiore alla somma delle singole prestazioni.
Per questo motivo, molte aziende giapponesi promuovono da decenni attività di qualità e partecipazione totale che coinvolgano tutti i lavoratori. Tuttavia, i risultati non sono sempre uniformi, a dimostrazione che questa è una sfida complessa.
Da qui nasce la necessità di creare un interesse diffuso attorno all’approccio delle 5S, trasformandolo in un movimento di base che cresca e si diffonda capillarmente. Questo movimento è indispensabile per coinvolgere tutti, consentendo di ottenere risultati significativi in tempi ragionevoli.
Le cose difficili sono facili, ma le cose facili sfuggono
Se visiti industrie giapponesi, americane, tedesche o francesi che hanno adottato le 5S e il Visual Management, troverai molti cartelli che esortano a seguire i principi delle 5S, in particolare le prime tre: sgomberare, ordinare e pulire. Tuttavia, la diffusione di questi messaggi non garantisce risultati uniformi.
Le 5S sembrano semplici da capire e mettere in pratica. Perché, allora, è così difficile applicarle in modo sistematico e duraturo?
Sembrano troppo facili: molte persone le sottovalutano, pensando che non richiedano impegno.
Mancanza di formazione: spesso chi le adotta non riceve una preparazione adeguata e continua nel tempo.
Approcci superficiali: chi insegna le 5S a volte si concentra esclusivamente sugli aspetti tecnici senza conoscere a fondo le attività svolte nelle aree di lavoro. Questo limita la capacità di riconoscere ed eliminare gli sprechi nascosti nei processi.
Se non sai o non vuoi applicare le 5S, potresti non essere in grado di svolgere correttamente neanche altri lavori più complessi. Questa affermazione potrebbe sembrare provocatoria, ma riflette una realtà comune: molte aziende non adottano le 5S o lo fanno solo in modo superficiale.
Anche nelle aziende dove le 5S sono formalmente applicate, è difficile verificare se il lavoro viene svolto davvero seguendo le procedure operative standard (SOP). L’unico modo è misurare i risultati finali. Tuttavia, se le apparecchiature di misurazione e ispezione non sono mantenute in condizioni impeccabili, è impossibile garantire l’accuratezza del lavoro.
In sintesi, anche i compiti più complessi devono partire dalle 5S. Per quanto possano sembrare “piccole cose”, è fondamentale non trascurarle e garantire che tutti contribuiscano alla loro implementazione.
L’azienda che non gestisce le 5S va male
Osservando luoghi di lavoro non performanti, emergono alcune caratteristiche comuni:
Relazioni interpersonali pessime.
Ambiente di lavoro cupo, con personale esausto e alti tassi di assenteismo.
Mancanza di suggerimenti per il miglioramento dei processi.
Morale basso e qualità del lavoro scadente.
Postazioni disordinate, strumenti fuori posto e materiali inutilizzati accumulati senza criterio.
Le 5S sono il primo indicatore dello stato di salute di un’azienda.
Quando vengono applicate correttamente, tutto funziona meglio. Quando vengono abbandonate, emergono problemi più grandi che avvelenano l’ambiente lavorativo.
Lo stato delle 5S rappresenta quindi una cartina di tornasole per valutare rapidamente l’efficienza di un luogo di lavoro.
Implementare le 5S è un passo essenziale per creare un ambiente di lavoro più ordinato, produttivo e motivante.
Lo Stato delle 5S: Una Finestra sulla Salute Aziendale
Osservare le condizioni delle 5S in un’azienda offre una visione precisa della sua salute organizzativa. Come consulente con anni di esperienza sul campo, posso affermare che il livello di implementazione e mantenimento delle 5S fornisce indicazioni affidabili sulla situazione generale.
Spesso mi capita di visitare aziende che sono al secondo o terzo tentativo di applicare le 5S. Alcune aree risultano efficienti e ben mantenute, altre invece mostrano un progressivo abbandono delle pratiche, mentre altre ancora sembrano essere in uno stato di stallo totale, come “malati terminali” di inefficienza.
Azione e Reazione Senza Prevenzione
Nell’osservare il management aziendale, emerge spesso uno schema ripetitivo: gran parte del tempo viene dedicata a risolvere problemi già manifestati, cercando di “aggiustare” le cose con scelte rapide e a volte miopi. Tuttavia, molte delle problematiche affrontate hanno cause semplici e facilmente risolvibili, se intercettate per tempo. Una soluzione che avrebbe richiesto 30 minuti all’inizio, finisce per richiedere tre giorni una volta che il problema si aggrava. Perché questo accade così frequentemente? Si dice che “un grammo di prevenzione valga un chilo di cura”. Ignorare i segnali iniziali, come una scintilla o un’esca per un incendio, porta a situazioni critiche che richiedono interventi complessi.
Agire solo sui risultati visibili è inefficace senza un’analisi delle cause profonde. Le 5S ci insegnano proprio questo: spostare l’attenzione dai sintomi alle origini dei problemi, prevenendo il loro ripetersi attraverso una gestione meticolosa e continua.
Le 5S Come Fondamenta di un’Azienda Sana
Nel modello della “casa Toyota”, la standardizzazione è alla base di tutto. Le 5S giocano un ruolo cruciale nella creazione e nel mantenimento degli standard operativi, sia a livello macro che micro. Creare un ambiente ergonomico, efficiente e ben organizzato è essenziale per garantire la qualità dei prodotti. Questo richiede attenzione a dettagli apparentemente insignificanti, come l’uso di materiali privi di impurità o il corretto serraggio di bulloni.
Trascurare queste piccole accortezze non genera immediatamente difetti evidenti, ma con il tempo le conseguenze diventano ineludibili. L’attrito nei macchinari, vibrazioni anomale o un aumento del tasso di difetti sono solo alcuni segnali di una gestione superficiale. Questi problemi tendono a crescere come una valanga, diventando difficili da arrestare se non rilevati in tempo.
Affrontare le Cause, Non Solo i Sintomi
La mancanza di urgenza nel risolvere piccoli problemi quotidiani conduce a crisi ricorrenti. Spesso, invece di esaminare e correggere le cause sottostanti, si reagisce ai sintomi con panico e soluzioni temporanee, aggravando la situazione. Per spezzare questo ciclo, è fondamentale analizzare le incongruenze nelle procedure operative, incoraggiare il rispetto degli standard e migliorare il controllo operativo dei processi. Le 5S devono essere percepite non come semplici strumenti, ma come un fondamento indispensabile per il successo aziendale.
Segui il mio sito DavideLega.com per i miei articoli sulla storia logistica, sulla tecnica 5S e Visual e per i racconti di ciò che faccio come docente e consulente in ambito logistico
A Successful Premise The 5S is an approach to solving business waste that immediately raises the question: “Who should lead a 5S plan?” Many discussions have focused on the merits of top-down management versus bottom-up management, but addressing the issue in these terms means missing the point. Top-down management does not work if those receiving the orders are not in sync with the management. Similarly, it is impossible to achieve the benefits of bottom-up management without the commitment of the company’s leadership. Ultimately, the success of a business is always based on one concept: it is a team sport. Everyone must know their role and do it well. In the best teams, each member knows their task and pursues it with determination.
The Synergistic Effect
Truly excellent teams are not made up only of stars. In soccer, for example, a good striker is useless without a talented playmaker, just as a solid defense is not very useful without a midfield capable of containing the opposing attacks. The strength of a team lies in the combination of talents, big or small, that make it up. An exceptional team is more than the sum of its parts: 1+1 can make 3. This principle is often recalled in management techniques to illustrate the concept of added value through teamwork. Conversely, if team members pursue conflicting goals or work against the company, the overall result can be less than the sum of individual performances. For this reason, many Japanese companies have promoted quality activities and total participation involving all workers for decades. However, results are not always uniform, proving that this is a complex challenge. Hence, the need to create widespread interest around the 5S approach, turning it into a grassroots movement that grows and spreads widely. This movement is essential to engage everyone, allowing for meaningful results in reasonable timeframes.
Difficult Things Are Easy, But Easy Things Slip Away
If you visit Japanese, American, German, or French industries that have adopted the 5S and Visual Management, you will find many signs urging adherence to the principles of the 5S, especially the first three: Sort, Set in Order, and Shine. However, the spread of these messages does not guarantee uniform results. The 5S seem easy to understand and put into practice. So why is it so difficult to apply them systematically and sustainably?
They seem too easy: many people underestimate them, thinking they require no effort.
Lack of training: often, those who adopt them do not receive adequate and continuous training.
Superficial approaches: those who teach the 5S sometimes focus solely on technical aspects without a deep understanding of the activities performed in the work areas. This limits the ability to recognize and eliminate hidden wastes in processes. If you do not know or do not want to apply the 5S, you might not be able to perform other, more complex tasks correctly either. This statement may seem provocative, but it reflects a common reality: many companies do not adopt the 5S, or they do so only superficially. Even in companies where the 5S are formally applied, it is difficult to verify if the work is really done according to the standard operating procedures (SOP). The only way is to measure the final results. However, if measurement and inspection equipment is not maintained in impeccable conditions, it is impossible to ensure the accuracy of the work. In summary, even the most complex tasks must start with the 5S. As small as they may seem, it is crucial not to neglect them and ensure that everyone contributes to their implementation.
A Company That Doesn’t Manage the 5S Is in Trouble
By observing non-performing workplaces, some common characteristics emerge:
Poor interpersonal relationships.
A gloomy work environment with exhausted staff and high absenteeism rates.
Lack of suggestions for process improvements.
Low morale and poor work quality.
Untidy workstations, misplaced tools, and unused materials accumulated haphazardly. The 5S are the first indicator of a company’s health. When properly applied, everything works better. When abandoned, bigger problems arise that poison the work environment. The state of the 5S is, therefore, a litmus test for quickly assessing the efficiency of a workplace. Implementing the 5S is a crucial step in creating a more organized, productive, and motivating work environment. The State of the 5S: A Window into Corporate Health Observing the conditions of the 5S in a company offers a clear view of its organizational health. As a consultant with years of field experience, I can affirm that the level of implementation and maintenance of the 5S provides reliable indications about the overall situation. I often visit companies that are on their second or third attempt to implement the 5S. Some areas are efficient and well-maintained, others show a gradual abandonment of practices, and still others appear to be in a state of complete stagnation, like “terminally ill” with inefficiency.
Action and Reaction Without Prevention
When observing business management, a repetitive pattern often emerges: a large part of the time is spent solving already manifested problems, trying to “fix” things with quick and sometimes short-sighted choices. However, many of the problems addressed have simple causes that could be easily solved if detected early. A solution that would have required 30 minutes at the beginning ends up taking three days once the problem worsens. Why does this happen so frequently? It is said that “an ounce of prevention is worth a pound of cure.” Ignoring early signs, like a spark or a fire starter, leads to critical situations that require complex interventions. Acting only on visible results is ineffective without an analysis of the root causes. The 5S teach us precisely this: to shift attention from symptoms to the origins of problems, preventing their recurrence through meticulous and continuous management.
The 5S as the Foundation of a Healthy Company
In the “Toyota House” model, standardization is at the core of everything. The 5S play a crucial role in creating and maintaining operational standards, both at the macro and micro levels. Creating an ergonomic, efficient, and well-organized environment is essential to guarantee product quality. This requires attention to seemingly insignificant details, like using materials free from impurities or properly tightening bolts. Neglecting these small precautions doesn’t immediately generate obvious defects, but over time the consequences become inevitable. Friction in machinery, abnormal vibrations, or an increase in defect rates are just some signs of superficial management. These problems tend to grow like an avalanche, becoming difficult to stop if not detected in time.
Addressing Causes, Not Just Symptoms
The lack of urgency in solving small daily problems leads to recurring crises. Often, instead of examining and correcting the underlying causes, the symptoms are reacted to with panic and temporary solutions, worsening the situation. To break this cycle, it is essential to analyze inconsistencies in standard operating procedures, encourage compliance with standards, and improve the operational control of processes. The 5S should not be seen merely as tools, but as an indispensable foundation for business success.
Visit DavideLega.com for articles on logistical history, the 5S and Visual techniques, and insights into my work as a lecturer and consultant in the logistics field.
